餐饮品牌的突围：单店盈利模型的搭建

比如说你选址在购物中心里，但你的定价却是很便宜，那你再怎么做也很难维持下去，因为购物中心的房租很高，你定价低了，生意再怎么好，你肯定也赚不了多少，最终就是为房东，为员工打工了。

比如说我们有一个客户，30多家的连锁店，曾经有一个店开在万达里，但由于顾客对这个品牌的认知就是低价的品牌，价格无法提高太多，因为价格提高，顾客就跑了。

所以，这个店开在万达里，虽然生意也是很好，但是就是不赚钱，原因就是客单价低，租金高，无法支撑成本结构，而价格一旦提高顾客就跑了，所以最终还是闭店了事。

再比如说你的客群结构是两个人消费为主的情况下，你的门店空间结构却设置了一大堆的四人桌，甚至是四人以上的桌子，导致空间资源的极大浪费了。

最终导致营收始终上不去，而你不关注这些，而总是认为是客流量不足，拼命的搞活动促销，有用吗？还比如说如果你是快餐，你的客单价不高，顾客群体的消费高峰期在中午两小时，这个时候你提供了非常好的体验，顾客整体满意度也很高，但是你就是难以赚到。

因为快餐讲究的是效率，讲究的是在高峰期的高翻台率，而你提供了极致的服务体验，顾客一吃就是半个小时，一个小时，你说你怎么可能赚钱？那么，门店内部运营效率包含哪些方面呢？如何提高运营效率呢？

衡量内部运营效率有下面这三个变量:

坪效、人效、品效

很多人可能都说，这些因素我知道啊，但这些是经营的结果，是经营成果的评判指标，但具体怎么做呢？

在分析如何提高这三个指标之前，我们要先了解一个公式:

营业纯利=顾客量*客单价*毛利率-成本

影响坪效的因素包括顾客接待量，客单价还有餐厅面积；影响人效的因素包括产品成本（毛利率），人力成本，租金成本等；影响品效的因素包含产品结构（引流品，利润品，形象品），门店爆品，产品分类，各分类主推品，各分类的相关性。

这里的人效计算公式是：月净利润人效=月净利润额÷1/2（月初人工+月末人工）品效是:月营业额÷菜品总量坪效，人效，品效是衡量经营成果的指标。

坪效的背后是产品结构，价格结构，空间结构的优化；人效的背后是成本结构，团队结构，业务结构的优化；品效的背后是坪效和人效的优化

而这些结构都清晰以后，才有品牌门店盈利模型的构建，品牌才有可扩张，可复制的到店盈利模式的确立。

（一）

衡量餐厅成果的三个因素是坪效，人效，品效。

我们就讲讲如何提高坪效，而提高坪效的因素有翻台率，餐厅面积，客单价等。我们先着重来讲讲如何提高翻台率。两个相同品类，面积，客单价都差不多的餐厅，如果在翻台率上有区别，这两个餐厅的营收是完全不同的。

提高翻台率主要围绕顾客在“侯餐，点餐，出餐，就餐，收餐”五个环节梳理出标准化的流程，进而提高整体的就餐效率。

这里我围绕顾客五个就餐的触点，整理出12条提高流程效率的方法

一，侯餐

1，让门口排队的顾客先行点餐，减少入桌后的决策时间；

2，设置限量供应的菜品，让顾客提前到餐厅就餐，减少排队人数（限量供应的菜品能够获得顾客的青睐）；

3，让顾客乐意等位，避免客人的流失，提供增值的服务，海底捞就是做的很到位（数据统计表明快餐的客群等位时间不要超过30分钟）

二，点餐

4，菜单设计上，设置必点招牌菜，减少顾客选择时间；

5，菜单设计主次分明，吃点菜一目了然，减少顾客决策时间；

6，复杂菜品，及时感知客人烹饪时间（既能减少就餐时间，还能显示服务良好）；

7，自助点餐，提高下单效率，几十人同时下单，后厨出品效率高；

三，出餐

8，利用叫号系统，发动顾客自助取餐，提高上菜效率（高峰期时，服务员的传菜很难保证及时上菜）；

9，删去制作工艺复杂的菜品四，就餐

10，盘子大就收快点，盘子小就收慢点（暗示顾客吃的多，不要停留了）

11，餐厅内硬座>软座>沙发，不要让顾客做的太舒服，同时店内音乐的选择也可以影响顾客的就餐节奏；

五，收餐

12，顾客买单后，若没有立即离去，可征询客人的意见，先清收台面（一般情况下，顾客也就走了）

西贝有4个“一分钟”的准则，1分钟带客入座，1分钟恢复台面，1分钟传菜，1分钟收餐响应。这一切都是规范化流程标准，目的就是为了提高翻台率。

正餐，快餐，特色餐饮的品类不同，客群不同，也就没有统一的流程，但都要有自己的流程化，标准化的就餐效率。

（二）

翻台率的最终目标还是为了提高效率，从而提高营业额。

但营业额的提高，还包含产品结构的优化。产品结构优化的一个重要的手段是爆品的打造。

很多餐饮品牌都以某一个爆品展现世人，而且效果显著，比如太二酸菜鱼，陈鹏鹏鹅肉饭店，金戈戈香港豉油鸡、阿五黄河大鲤鱼等。

这些以某个单品为主打，开创一个餐饮品类之外。还有其他的一些餐饮品牌也在打造爆品，像费大厨辣椒炒肉，坛宗剁椒鱼头，西贝的牛大骨，巴奴的毛肚，云海肴的汽锅鸡...等。

为什么爆品战略能成功？

原因是随着消费者就餐选择越来越多，产品的极大丰富，消费者不知道到底应该选择吃什么。

对于顾客而言，爆品战略一个是能够聚焦于一道菜，清晰的传达出餐饮品牌的价值；一个是减少消费者的选择困难症，降低顾客的决策战略。

对于品牌方而言，聚焦于一个菜品后，围绕这个爆品聚焦资源，高效的配置资源，无论是对外的传播，店内餐厅物料的呈现，还是供应链，团队培训，后厨出餐都更有效率。

由于很多品牌的爆品战略都很成功，在餐饮行业内，很多品牌也跟风打造爆品，但往往不得要领，生意不温不火，甚至聚焦于一道菜以后，客群做窄，营业额不增反降，最后关门大吉。

那么，爆品战略的核心是什么呢？我觉得有两个一个从顾客端判断，受众窄不窄？这个产品老人，小孩，男人，女人，能不能吃？消费场景受不受限？情侣，朋友，闺蜜，朋友聚餐，家庭聚会等这些场景有没有限制。

最后是这个产品符不符合顾客的需求，顾客认不认。另一个是从品牌端，这个产品具不具备“引流，提升利润，甚至提高形象”的作用。

这里分享一下云海肴汽锅鸡是如何打造爆品的。在餐饮业，云海肴自己定了两个指标：

1、顾客端反馈，体现为复购率和复购频次；

2、财务指标，如产品的点击率是多少（每10桌客人会有多少桌去点）。

我们可以从云海肴的一款爆品汽锅鸡说起。

品类：选择比努力重

云海肴做过很多消费者调研，一提到云南菜，很多人都会想到米线，其次是野生菌，第三反应是汽锅鸡。

一开始，他们选择了稀缺而附加价值高的野生菌，决定把它推广成为招牌菜品，没想到推广一整年以后发现，效果并没有很好。为什么？因为野生菌的品类基础不够广，喜爱它的人大多养生或者非常关注健康，价格又高，所以食用场景会少很多。

后来，他们换个思路选择鸡汤这个品类，推出了汽锅鸡，它在全国没有地域限制，点单场景也很广。

这样操作后，甚至不用像推广牛肝菌那样强推汽锅鸡，增长也非常好，点击率可以达到70%，而牛肝菌点击率在最高峰期也只有30%~40%。当然，小众食材也不是没有成为爆品的可能。

把牛肝菌跟这两年很火的牛蛙结合起来，做成牛肝菌牛蛙，立刻就变得很大众，但是又保留了它的特色。这道菜后来也是云海肴的招牌菜之一。

打造爆品一定要看品类的基因够不够广谱，也就是说顾客类别够不够广，比如男性、女性、儿童、老人，全客层如果都可以去享用，那产品成为爆品的概率就高。

其次看消费频次够不够高，比如在场景的应用上，是否在约会、聚会、庆生甚至是生病等场景都能点餐。

说了汽锅鸡的正面案例，再说一个我们自己遇到的反面案例，我们有一个客户的品牌是火锅品类的，赛道很广，但竞争也是很激烈，所以为了做出差异化，决定主打牛排。

主打牛排有什么问题？问题很多，牛排并不是火锅菜品的认知习惯，大家想到牛排的第一印象就是西餐，而不会想到火锅。在大众认知上，就没有非常强的获客能力。其次，牛排用火锅来煮，在口感上并不占优势，顾客并没有很强的记忆点。

最重要的是牛排的认知是较为高价的，但品牌给顾客的认知是性价比产品，牛排的定价超过了主流消费人群的消费能力。以上就导致了牛排始终是卖不动，这就是为了差异化而差异化的爆品战略，这种思路是不可取的。

（三）

打造爆品要从顾客受众，场景以及认知，以及品牌方财务角度思考。

除了这两个以外，还有产品本身价值的思考。这一点，我直接引用云海肴CEO在混沌大学的分享:

产品设计：一道菜的真实价值是什么？我们不能说公司有什么资源，就设计什么样的产品，而是要回到顾客视角，根据顾客的价值需要设计产品。那么，对我们餐饮业来说，顾客需要哪些价值？

一，基础价值

基础价值就是人最本我、最本质的欲望需求，是产生复购的基础指标。

1，好吃“好吃”这个价值可以拆解为两点：

①口感。举个例子，芝士、榴莲、牛油果很受女性喜欢，这三种食材的共通点是口感纯厚绵密。再比如说小龙虾、牛蛙都很Q弹又有嚼劲，也会很受喜欢。

虽然每个人的性格和地域不一样，但口感上大抵是一致的。我们会把这些口感抽象出来，思考特定口感应该对应哪些类型食材，也许组合后会很好吃。

②意外之喜。

意外之喜也会让人觉得特别好吃，就是你看着这个产品是一个样子，结果一吃发现是另一个样子。

2，超值

人的另一个直接基本诉求是不贵。

在价格和份量上，我们总结出的原则是：如果体验超出预期价格的1.3倍，顾客就是会满意的。如果超出预期1.5倍，他会非常感动于产品性价比之高。

这是产品设计中我们自己总结的know-how。

二，功能价值

功能价值对应人性中的自我，自我就是理性。人的理性需求体现在餐饮业，就是吃得健康。只有满足了功能性价值的时候，他的消费频次才会高。健康这个价值也可以拆解为两个点：

①食材。

有时候我们跟顾客讲了半天这道菜价值有多高，顾客感受不出来，那就是浪费。成本是让渡给顾客的价值，如果顾客感知不到价值，这个成本就浪费了。

推出汽锅鸡的时候，我们用了一种非常好、非常贵的鸡。当时，我们盲测了上百种鸡熬出鸡汤，最终选出了一款显著好于其他鸡汤的鸡。

这就是顾客的感知，你不需要教育他，他就能体验到显著差异。我们以前卖过的一款黑山羊肉也非常贵，但是顾客不太埋单。后来我们自己反思，用非常好的山羊肉和普通山羊肉做的菜，确实口感显著感没有那么大。

②工艺。

特别是在中国，消费者对工艺的印象是根深蒂固的。比如煎、炸、炒，哪个工艺更健康，大家都有基础判断。所以，如果一种工艺没有很健康但很好吃，那就匹配一些健康的食材。比如消费者觉得炸三文鱼是健康的，炸猪肉是不健康的。

三，精神价值

好吃不贵是基础价值，健康是功能价值，这两者之上还有精神价值，这体现为人的超我需求。人是需要情感链接的，所以要满足

（四）

提高坪效，就要提高翻台率，但翻台率对于快餐等品类还不够精确的反应效率的极致利用。

比如说你有25个桌子，每个桌子四个餐位，100个餐位。现在每天有200人进店消费，理论上只需要50个桌子就可以，50*4=200嘛。

这时候翻台率是（50-25）/25=1也就是翻台1次，翻台率为100%。但实际上，不可能每个桌子都是坐满四个人的，假设每个桌子都是2个人，200/2=100，也就是一共要用到100张桌子。（100-25）/25=3，也就是翻台3次，翻台率为300%。

你看到了，进店人数都是200人，但翻台率是不一样的，一个是100%，一个是300%，如果这时候你用翻台率来衡量餐厅的效率，就会发现这是不准确的。

因为你的营业额并没有提高啊，你的坪效也没提高啊，你赚的钱都是一样的。所以，单纯来看翻台率的数据是不准确的。

那么，这里就要说到了，为什么同样的消费人群，翻台率会是不一样呢？

因为你的空间结构没有设计好，你的餐位设计对于你的客群来说是不匹配的，大多数餐位都被浪费了。

坪效是衡量就餐区和厨房区的布局结构，而餐位的利用才是空间结构优化的核心要点。

（五）

翻台率不能完全反应餐厅门店的经营成果，即使翻台率高，也不一定坪效高，因为你的餐位组合有问题。那么，应该怎么设计出高利用率的餐位组合呢？

首先，我们要了解消费者，我们的要去判断我们的顾客就餐人群的特点。是男的多，还是女的多，老人多还是小孩多，最主要的是要判断一个人来吃的多，还是两个人，四个人，六个人以上的人更多。

那么，有人可能要问了，我是新创立的品牌，这些消费者信息怎么可能知道呢？最简单的办法是去调研竞争对手的消费者习性，除非说你的产品是独一无二的，绝对创新的，否则你都可以找到相似的竞争对手作为调研的对象。

大概了解顾客的消费属性后，我们就可以更科学的设计高利用率的餐位组合，提高我们的空间结构效率。

6人以上用餐的顾客占7%（餐厅用餐人数大多用偶数做标记，比如3人餐计入4人餐，5人餐计入6人餐）

好了，知道这个情况后，我们首先要计算出平均用餐组合人数根据用餐人数组合及其所占的比例，我们用加权平均的方法，算出平均用餐人数组合:2*62%=1.244*31%=1.246*7%=0.421.24+1.24+0.42=2.9

餐厅应设计的餐桌总数为餐位数/平均用餐组合，即60/2.9=20.68餐厅的最佳餐位组合为餐桌总数*各用餐人数人数组合的占比，即20.68*62%（2人桌）=12.82（张）20.68*31%（4人桌）=6.41（张）20.68*7%（6人桌）=1.44（张）

也就是说餐厅最佳的餐桌组合为2人桌为:12.82桌4人桌为:6.41桌6人桌为:1.44桌只有这样设计的餐桌组合，才最能提高餐桌的利用率，也是最好的空间结构组合。

（六）

除了坪效后，也得要提高人效，人效涉及人力成本，食材成本，如何降本提效是关键。从两个角度给大家分析

1，前厅“去服务化” 后厨“高效化”

如果从数据来看，2019年中国餐饮的规模突破4.6万亿元。但近两年，餐厅的平均寿命已经缩短到了508天。很多人吐槽餐饮是极复杂的工程：浑身是宝、满身是洞，但稍不留神就会利润尽失。

餐饮行业高速增长时期的发展特征其实是以时间换空间，用规模换效益，是野蛮的粗放增长，存在较大冗余和内耗。但当餐饮增速降下来之后，成本与效率就相当突出，也会成为企业发展的绊脚石，这就让一些餐饮人感受到了一些寒意。

餐厅提升效率，还要从坪效层面进行改良升级，实现前厅“去服务化”，后厨“高效化”。比如，有的餐厅不接受现金收银，通过手机点餐、智能柜取餐、餐盘回收柜等设置，前厅基本不配备服务员，从而节约了前厅的人力成本，增加了堂食面积。

除了前厅，后厨通过动线改造，将设备、工器具、食品包材的定位合理设计，以保证生产过程步数最少，操作最方便，效率最高。从而达到，高峰期外卖出餐时间由2-3分钟缩减至95.5秒，出餐效率提升显著。

这种的减少前厅服务人员一般用在快餐行业比较多，比如说现炒快餐等就是这样设计的。像注重体验的正餐也很难通过减少员工来降本提效，否则顾客体验差，就得不偿失了。

2，灵活用工

据统计，一线城市的基层服务员的收入在3500-5000元之间，大多是包食宿，从净收入的角度看，服务员的收入比一些刚毕业的白领都高；

服务员的食宿费用，也都要由餐饮企业承担，不断上涨的工资和房租成本，也给餐饮企业带来了压力。而灵活用工模式省去了房租、保险等硬性成本，并且可以按照餐厅的实际需求进行人员增减。

因此，当餐厅可根据生意的峰谷来支付员工工资，无需支付传统模式下员工闲置时间的工资时，便大大降低了餐饮企业的用工成本。但灵活用工也得分品类，高度标准化的餐饮品类比较好用，比较重体验的餐饮品类其实也未必好。

（七）

上面都在围绕坪效和人效讲，这两个很重要，还有一个很重要的是品效。品效往往没有被重视，品效指的是每个菜品所贡献的营业额。

如果你的菜品中有很多品效很低的菜品，也就审视一下你的产品结构合不合理了。

如何提高品效，简单的讲就是四个字:精简菜品。只有精简到合理的菜品结构，才能够有很好的品效。

巴奴毛肚火锅由原来的150多道菜精简到50多道菜；西贝更夸张，从一百多道菜直接砍到33道菜；太二酸菜鱼除了酸菜鱼以外，只有23道菜品，可以说是极度精简了。

很多餐饮老板看到别人精简菜品后，也想着减菜品，但很多老板却是不得要领，因为精简菜品也是有方法的，不是随便就减菜品。

那么，精简菜品最核心的两个数据就是点击率和利润率。我们看下面这个图，这是一个波士顿矩阵图。

左边代表着点击率，右边代表着利润率；点击率高，利润率也高，就是我们的核心产品；

点击率高，利润率低的产品可以作为我们的引流产品，但在菜单上呈现时，不要作为主推，放在角落里。

因为点击率高，说明顾客喜欢，但利润低，我们赚不到什么利润。但你直接撤掉，老顾客肯定就不高兴了，所以这样的菜品不需要放在显眼的地方，但也不用撤掉。而点击率低，利润率高的产品，我们反而要把他作为突出的产品来宣传，在菜单呈现上，要有重点的突出，一眼让顾客注意到，这可以作为我们的利润品。最后，就是点击率低，利润也低的产品就要直接砍掉了，既不赚钱也不能引流，就是品效不高的菜品了。

（八）

精简菜品的两个参考纬度，分别是点击率和利润率，这两个确实是最核心的两点。

但精简菜品还有其他的一些要素，也是需要考虑的，总结起来共有六点:1，销量（点击率）2，利润（利润率）3，标准化程度4，人力成本5，出品时间6，保管程度

从消费者的角度来说，菜品越多，选择起来就越困难，间接影响翻台率和体验感。

所以，学会聚焦、做减法很重要，哪些菜应该删，哪些菜应该调整和优化就是门学问了。

这里分享下“科学减菜六维公式”，即以销量（点击率）、标准化程度、人力成本、食材成本（利润）、出品时间和保管程度为打分项，分别给每一道菜品打分，最后算出平均分，低于平均分的菜品则可考虑淘汰。

举个例子，假设你是做湘菜的，店里较为热销的辣椒炒肉为例，这道菜卖的最好，

所以，这就是科学的减菜公式，如果没有科学的法则，精简菜品之后可能起不到产品聚焦、成本降低降低，提高效率的作用，反而可能导致营业额的下降。不过，减菜还是要谨慎！最后总结一下，餐饮营销的本质是对外求价值认知，对内求运行效率。

要提高坪效、人效、品效，注意以下几点：

1，围绕顾客五个就餐的触点，整理出12条提高流程效率的方法

2，选择爆品要从顾客端、品牌端、品类属性出发

3，合理餐桌组合，才最能提高餐桌的利用率。

4，人效的提高要核心是降本增效，前厅去服务化、后厨高效化

5，精简菜品的两个维度：点击率和利润率

6，精简菜品要灵活运用“科学减菜六维公式”

第四部分：单店盈利模型的建立

餐饮品牌顶层设计包含十二个方面的内容，这十二个方面的内容，可以用“道，术，势”来划分三大类:

第一，“道”需求洞察品类赛道战略定位抢占心智

第二，“术”打造爆品菜单规划门口规划体验设计

第三，“势”视觉系统话语体系文化设计发展规划

以上的内容大部分都会涉及到，小部分不会写，全文破万字，建议收藏转发再看！

一我们先开始讲，如何取“道”中的需求洞察。无论是做生意，还是做品牌我们都要分析消费者的习性，消费者的喜好，消费者的认知，洞察消费者的核心需求。

观察消费者的行为路径是怎么样的，观察消费者有哪些与我们预期不符的事情发生，观察消费者是如何做决策的。

观察法往往比访谈，比调查问卷还要重要，因为无论是访谈，还是问卷，顾客都有可能作出不真实的回答。也就说说，顾客说是一回事，做又是一回事，但自然的行为路径才能代表顾客的真实想法。

我记得有个例子是，一个手机公司新产品上市做用户投票哪一个颜色最喜欢。黄色，红色，黑色，哪一个最喜欢，投票的结果是红色的手机票数最高。最后，手机公司说感谢大家的参与，为了表示感谢，大家可以随意拿走一部手机，最后黑色的手机被拿走的最多。

这就是经典的说和做不是一回事的典型案例，嘴上说更喜欢红色，行为上更喜欢黑色。观察法主要围绕两个

1，一个是顾客的决策路径是怎么样的

2，有哪些顾客的行为反常，不符合我们的预期。

当然，还有其他的行为数据也要考虑的，比如说消费者男的多，还是女的多，一个人来吃的多，还是多人消费的多等，但最核心的还是上面两个。

我们在给客户做顾客需求与心智调研的，一定会现场观察顾客的行为。

举一个我们客户的真实案例吧。

我们有一个客户，做的是一个小众的产品，我们在现场观察顾客的时候，有一个异常现象经常发生。就是有些顾客路过门店时，对着门头看了很久，然后又到柜台前看了菜单，也看了很久，最后还是走了。

这样的顾客行为是比较反常的，因为一般而言顾客的决策时间都是比较快的，为什么顾客看了门头很久，看了菜单很久，最终还是没有选择进店消费，离开了呢？

当时，我们发现这个问题的时候，不是靠瞎猜，而是直接把这些看了门头很久，菜单看了很久的顾客，直接拦截下来问:为什么你看了这么久，还是没有进店消费呢？

一问才知道，原来顾客对这个小众的产品本身不了解，整个门头也没有解释清楚这个产品是什么，有什么不同，所以顾客看门头的时候，要看比较久。

然后顾客还是不清楚这是什么的时候，顾客就会到柜台的菜单，询问服务员这是什么，有什么特色，然后发现这个东西不是他感兴趣的他就离开了。

所以，这就是门头在传达信息的效率上出了问题，导致顾客的决策效率很低，也没有解释清楚这个产品特色，然后服务员还要重复的解释这是什么，有什么特点。

如果一个客户要问这是什么，有什么特点，那么一百个顾客呢？一次次的解释说明，就造成资源的浪费。

所以，通关观察法我们得知顾客在品类认知上出了问题，也只有知道了问题所在，我们才能针对性的给予解决。

讲了观察法，我们还要了解问卷法以及访谈法。这两个合在一起讲，主要是因为需要注意的点都差不多。

大家先想一下，假如你要做访谈，做个问卷调查，你们觉得最要注意的是什么？很多人经常问消费者：你觉得我们的产品贵不贵？你觉得我们推出XX你会购买吗？甚至还有商家把品牌slogan都交给顾客来判断，你觉得这句广告语如何呢？

这样的问卷形式其实并不能问出顾客真实的想法，因为这样的访谈，这样的问卷是让顾客现在“商家”的角度去思考了，而不是作为“消费者”去思考的。

也就是说，你不要让顾客思考，一旦思考顾客就会变成决策者的角度来判断。比如说有的问卷法调查有这样的一个问题:你一个月进店消费多少次？选项是四个选项，分别为1，2，3，4次以上其实这也是让顾客做选择，因为顾客一个月来消费几次，他自己未必能够记得很清楚，他就会回想自己一共来吃几次，这种回想往往不是很正确。

所以，我们是这样问的:你上一次来消费是什么时候？a，第一次来b，本周内c，本月内d，一个月之前这样的问题就比较清楚了，对于顾客来讲，上一次消费对于他来讲，是比较清楚而且不用思考的，能够顺口而出，也是最真实。

所以，访谈或者说问卷法调查，不要让顾客做决策者，不要让他们思考，而是要把他们过往的行为数据化。

（我们给客户调研后整理数据）

比如说调研顾客的品类与品牌认知，也可以这样问。比如以火锅为例，调研品牌认知问题，第一个可以问:

1，你知道哪几个火锅品牌？

2，你上一次去吃火锅是什么时候，去吃的哪一家品牌？

也就是还是要从顾客过去行为判断出顾客的认知与需求。

现在我们重点讲一个东西:心智资源扫描。

什么是心智资源扫描，简单讲就是查看顾客脑子里对哪些东西产生什么联想？联想的强度有多大？联想到的是好的还是不好的。

举一个案例来讲解。有个案例是湖南湘潭的一个湘菜品牌，把湘潭水煮活鱼作为主打爆品，为什么把这个产品作为爆品呢？

因为这款菜品在湘潭有很大的心智资源，这里的所谓心智资源就是在湘潭人的认知中，水煮活鱼能够代表当地菜，是顾客首选的、必点的菜品。因为只有这样的菜品才能够调动顾客的心智。才能够吸引顾客进店消费。但把这个水煮活鱼作为品牌的主打爆品，面临什么问题呢？就是这个心智资源只有湘潭本地人拥有，本地人才认。其他地区的消费者是没有这个心智资源的。因为顾客对湘潭这个地方本身就没有很强的认知，或者说外地人对湘潭不怎么知道，又不出名，那你湘潭的主打菜也就吸引不了顾客，也就难以开创顾客。因为外地人没有湘潭水煮活鱼的心智认知，那么这个品牌即使占据了“水煮活鱼”的强关联认知，也是难以走向全国品牌的。那么，如果要走向全国的话，应该怎么做呢？他应该代表湘菜走出去，因为湘菜在全国都有心智资源。可以走的一个方向就是把店开在长沙这个认知高地，然后在长沙建立品牌势能，把水煮活鱼打造成湘菜的代表菜，然后再以湘菜代表菜征战全国。费大厨就是做的，聚焦辣椒炒肉，然后从衡阳走向长沙，然后在长沙做足品牌势能，拿到长沙的必吃榜，成为辣椒炒肉第一品牌，再走向深圳，拿下深圳的市场，从而走向全国。

简单点讲的话，扫描顾客的心智资源就是为了借势。广东人具有煲汤好的心智资源，所以你要做汤的品牌就要在广东立足；火锅是发源于川渝，所以你要做火锅品牌就要在川渝这个地区打造品牌；饺子是东北人在行，所以你要创建饺子品牌应该在东北拿下市场...四有人说，西贝的莜面对于大部分国人而言都是没有认知的，为什么西贝能扩张全国，能够做到匹敌海底捞的中餐巨鳄？是不是就可以认为你所说的做产品要“心智资源”其实是个伪命题？我只能说，不要把一般性与特殊性相混淆。

首先，一个西贝莜面村的成功能否说明做品牌做产品可以不顾消费者的心智呢？其实是很难的，因为你首先要了解西贝的成功源自什么，你才能清楚“莜面”不符合认知，为什么西贝却成功了。

一个品牌的成功可能做了100件事，但你不知道这100件事里，哪几件导致了西贝的成功。所以，很多人看见西贝成功了，也想着把自己家乡的特色产品做起来，推向全国去，这就是犯了主观主义的错误。

西贝的成功可以说不是因为莜面，而是因为以下几点:

1，把店开小，从原来的1000多平缩小至200-300平，同时把100多道菜减少到33道菜

2，西贝的三代店被称为“厨房里的餐厅”，这是什么意思呢？就是西北的厨房是明处亮档的，而且非常的变态，一眼望过去整个排面都是厨房。你在里面就餐，就好像被透明的厨房包围了，这别说是在2013年，即使是现在，又有几个餐厅可以把厨房做成这样。

3，西贝当时成功的借助了购物中心的渠道红利，迅猛崛起，当时西贝放弃1000平以上的门店，转入购物中心渠道，还没有几个品牌转变的这么快。

是因为上面几个原因才导致了西贝的成功，也就是说西贝在当初是重构了消费者需求，满足了消费者对“卫生干净”的饮食需求，从而成功的。而不是因为“莜面”，这一点当初给西贝咨询的里斯也有类似的说法。所以，西贝的成功除了这些，还跟他的产品，他的资源投入有关系，西贝在公关，广告的费用不会低，所以你即使不知道莜面为何物，你也会选择西贝，因为他像个大牌子。

但“莜面”这个莜字，本身就是失败的，为什么一定要用莜面这个词呢？难道就不能想出一个更有记忆点更有认知性质的词语吗？其实，完全能做到。可口可乐原来的名字叫“蝌蚪啃蜡”，如果它不改名，有没有可能做的这么大，当然也有可能了，但你得花费多少的金钱去投入呢？符合心智认知的事物，没有说一定会成功，但肯定在成功的概率上更高。假如你有一个亿投广告，“蝌蚪啃蜡”当然也能比不做任何广告的可口可乐更知名，但为什么要浪费这些钱呢？原来只需要1000万就可以达到的效果，为什么要用十倍的成本去做呢？

也就是因为西贝成功了，所以有人认为莜面成功了，而没有心智认知的莜面成功了，那我做自己家长的特色产品品牌也一定能成功，这是一种想当然！

讲讲战略定位，战略定位的角度可以从很多的方面，其中最常见的就是从竞争对手出发，从而确定自己的定位。

今天我们用瑞幸咖啡来讲解从竞争对手出发的战略定位，也称之为“重新定位”，所谓重新定位就是给竞争对手星巴克重新定位。星巴克的杯子是绿色的，瑞幸就用蓝杯；

星巴克倡导家庭、办公室之外的“第三空间”，瑞幸就关注办公室这个“第二空间”；星巴克在线下商务区开店，瑞幸就主打线上空间；星巴克营造的空间是个人对个人的商务会谈，瑞幸就关注企业用户的消费场景。

瑞幸关注第二空间，选择了张震做代言，并没有选择流量明星，瑞幸的解释是符合办公室文化讲究品质的调性。面对强大的竞争对手，只有关联定位是不够的，更关键在于重新定位。关联定位的重点，是不同于星巴克。

重新定位的终点，是重新定位星巴克为传统的、落伍的、旧时代的咖啡。瑞幸咖啡的操盘团队非常擅长重新定位，在他们的上一个案例神州专车中，通过抢占“安全”心智，把滴滴出行重新定位为不安全的出行方式。不安全是滴滴的固有弱点，这是模式本身的事实，也是认知中的事实。

固有弱点常常是其优势的反面，星巴克的固有弱点是什么？星巴克定位工作家庭之外的第三空间，全国开店3000多家，线下门店成本推高了咖啡成本，体量巨大转型困难。

第三空间是星巴克的优势，也是优势背后的弱点。表面上看瑞幸定位于第三空间之外的第二空间。事实上，瑞幸定位全场景线上咖啡，重新定位星巴克们为线下咖啡。线下意味着传统、成本高，线上意味着新一代、年轻化、性价比。里斯在《21世纪的定位》里说，互联网本身就是一个品类。在奥克斯直卖空调、瓜子直卖网的品牌操作上，也体现了这一点：互联网本身就是一个品类。尤其是，瑞幸在线上空间的裂变式操作，几乎成了教科书式的经典：扫码免费得一杯，邀请朋友下载再免费一杯，送朋友一杯还能得到一杯。瑞幸简直就是咖啡界的拼多多。

重新定位的关键在于发现领先者的固有弱点。

星巴克不可能放弃线下实体店，这就是瑞幸咖啡的机会，星巴克也不可能放弃连锁经营，这就是“蓝色瓶子”的机会。星巴克也不会放弃直接面对消费者的经营模式，这也是“绿山咖啡”的机会。

上面提到了瑞幸咖啡对星巴克的重新定位，这里我们讲餐饮中火锅黑马巴奴对海底捞的重新定位。海底捞的成功源于极致的服务主义。那如果你想在服务方面做的比它更好，那是不可能了的。因为海底捞已经占据了“服务”的心智认知，你就是再怎么努力也难以撼动其“心智位置”。

所以，巴奴就直接对着海底捞干，你既然说服务好，那服务好固有弱势是什么？服务好的固有弱势就是产品一般，这就是巴奴的机会。

所以，巴奴打出响亮的口号:服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是！其实，海底捞虽然是服务出名，但是海底捞的产品就很差嘛。不是的，如果你去看海底捞的经营数据，你会发现海底捞的食材成本高于营收的30%，这个数据很多大品牌都是做不到的。

同样的，巴奴以“产品主义”攻击海底捞，那它的服务就会差吗？也不见得，我在巴奴吃过几次，其服务能力并不弱于海底捞。但是海底捞不会宣传自己的产品好，巴奴也不会宣传自己的服务好，这是他们的战略定位决定的。

那么，除了巴奴以“产品主义”作为攻击海底捞的固有弱势，海底捞还有哪些固有弱势？还可以从哪里攻击海底捞？其实，海底捞还有一个固有弱势就是他并不代表川渝火锅的品类认知，并没有获得川渝人民的心智资源。川渝是火锅的发源地，如果一个火锅品牌在川渝地区非常的火锅，成为川渝火锅的品类代表，那么，这样的品牌在心智势能上就能够去抗衡海底捞。

只可惜，没有人能够从这个战略机会点上打造出一个品牌，重庆的周师兄有这个苗头。

七从竞争对手出发的战略定位，通过竞争对手完成自己的定位，也就是给竞争对手“重新定位”，这是定位常用的思维手段。巴奴根据海底捞的“服务主义”，确定了自己的“产品主义”，这个定位利用了海底捞在顾客心智中的定位，当巴奴给自己定位产品主义时，就是给海底捞扣上了“产品一般”的帽子。

瑞幸对星巴克的重新定位也是一样的道理，砍掉星巴克的“第三空间”的概念，只专注卖产品，宣传了“好咖啡不用为空间买单”的概念。除了，通过竞争对手的给自己定位外，还有一个是从顾客的需求出发，通过洞察消费者需求，满足消费者未被满足的需求，通过产品创新，模式的创新为品牌做战略定位。这个案例的经典是奈雪的茶。

奈雪的茶创始人赵林说，他们做奈雪的茶其实是洞察到了消费者未被满足的需求，从而创造新模式，搭建门店模型，创新茶饮产品，然后横空出世，在短短四年间开出数百家门店，估值60亿。

赵林说，当初他们观察到一个现象，那时候是2012年左右，他们观察到消费者对国产茶饮低端的品牌形象很不满，但是却没有一个品牌能够满足他们。具体的事例是，一对好闺蜜，一个喜欢喝咖啡，一个喜欢喝奶茶。这个时候呢，这两个女孩都要去香格里拉大酒店开会，喝咖啡的女孩很自然的把咖啡带进酒店里，而喝奶茶的女孩还有喝完就把奶茶扔掉了。

原因是奶茶不好喝吗？

不是的，原因是喝奶茶的女孩觉得奶茶是低端人群消费的东西，所以她觉得带进豪华酒店里没有面子，降低了自己的格调，所以奶茶还没喝完，就赶紧扔了。

为什么奶茶就不能卖的跟咖啡一样贵？为什么奶茶的包装都这么low？为什么喝奶茶的人就是感觉很没面子？正式洞察到这个消费者的内在需求，赵林两夫妻非常的兴奋，他们觉得自己可能要搞出一件大事，所以他们一下子就拿下了深圳四个购物中心的大店铺，他们对自己洞察到的消费者需求信心满满。这就是为什么奈雪的茶要开大店，而且还仅仅开在星巴克旁边，为什么空间设计的很有明亮、时尚感，这就是借星巴克势能提升自己。一切的目的就是让顾客喝奶茶有面子，拿得出手，很有格调，代表新生活方式。

所以，品牌的战略定位首要考虑的是，有什么东西还没有被顾客满足的，消费者的潜在需求是什么？洞察消费者的需求很难，但一旦方向对了，带给你的可能是一番新天地。八战略定位不仅可以从竞争对手的角度出发，也可以从消费者的角度出发，并且举了奈雪的茶作为案例讲解。奈雪的茶其实是把原本低端的奶茶搬进购物中心，就是提升产品品质，提升社交空间感，提升门店的价值感，从而打造茶饮的新模式。

那么，除了升级品牌，其实还可以把产品降级。这个降级不是说产品有多差，而是根据顾客的消费能力，消费需求构建新的商业模式。比如说奈雪的茶，喜茶都在一线城市，开大店，进购物中心的时候。也有一个茶饮品牌避开一线城市，甚至只在南方开店，不去北方开店。这个茶饮品牌就是古茗，古茗专门在三四五线城市开店，一直没有进入一线城市。

古茗很早就布局四五线城市，古茗的奶茶品质不错，价格设计都很符合四五线城市的消费能力，所以古茗的门店数也有数千家。这么多家门店，但你几乎在一线城市就看不到古茗的影子。所以，中国市场非常大，甚至一二线城市和四五线城市根本就是两个不同的消费市场。

如果一个品牌在一线城市做的风生水起，你也可以把这个品类搬到四五线城市。当然了，在价格设计上肯定要有所调整。其实，这样的品类也不少，不仅仅是奶茶，比如说肯德基麦当劳占领一线城市，华莱士就是去攻占四五线城市。九选择什么品类决定着你的上限是多高。你选择一个小众的品类，那你扩张的速度可能就会比较慢，扩张所能达到的高度可能就比较低。你比如做火锅和做肠粉，这就是两个完全不同的赛道。

肠粉在南方比较有认知，甚至说只有在广东认知比较强。所以，你做肠粉，想要做成一个全国知名的品牌，可能要十年二十年的市场教育，而且想要一年达到上百亿的规模，可能性也比较小。火锅就不一样了，市场教育已经完成，认知全国都很高，所以你决定做火锅还是做肠粉，就决定了你的发展速度以及规模大小。

品类赛道的选择，除了品类的性质。还要确定品类发展的阶段，你要清楚现在这个品类处于什么阶段，每个阶段进入时，所采取的策略也是不一样的。比如说，如果一个品类处于导入期，比如说肠粉，那么你就要抢占品类认知，做大做强。

如果你进入的是火锅品类，那么你就要横向创新，比如像火锅+场景的马路边边，班花，也可以纵向挖掘，像毛肚火锅，鸭血火锅。十我们一直在说要抢占心智，但如何抢占心智？

所谓抢占心智，第一就是晚扫描消费者的心智资源，哪些是顾客消费者头脑中高认知的概念，这个我在之前的战略定位讲过了，这里就不再重点阐述；第二个就是就是以终为始的思维。

这个是什么意思呢？就是当你扫描了消费者的心智后，就要以消费者心智认知为终点来配置资源。我举一个例子来阐述，大家可能会明白一些。这个案例就是湘菜品牌费大厨。费大厨原来只是湖南衡阳的一个湘菜馆，名字叫同新餐厅（如果我没记错的话）。

当费大厨的创始人想要创建一个全国性的湘菜品牌时，他做了几件事:

1，根据消费者心智扫描，调研出了“辣椒炒肉”是湘人认知度比较高的产品，于是把“辣椒炒肉”作为战略爆品

2，为了走向全国，同新餐厅进攻长沙，在长沙开展进攻站，拿下长沙市场

3，把费大厨的“辣椒炒肉”打造成长沙第一名，并通过举办“辣椒炒肉”的各种大型比赛，拿到金奖名次，都是为了抬高“辣椒炒肉”的价值感，认知度。

所有这些行为都是建立在“以终为始”的思维上，因为费大厨的目标是全国性品牌，如果你想走出衡阳，走出长沙，走出湖南，就必须现在全国消费者的角度思考问题。

消费者对一个湖南的湘菜品牌会产生什么关联认知？消费者会对长沙的知名品牌信任度更高，如果你说你是衡阳做的最好的，这个品牌势能是不够的，因为大家心智中对衡阳的认知不高。所以，费大厨必须走出衡阳，在长沙建立品牌势能，然后凭借着长沙“第一辣椒炒肉”的名头，去开拓全国市场。如果你仔细观察这个路径，你会发现老乡鸡就是这样做的，而且做的更极端；

还有一个品牌也是相同的品牌打造路径，这就是深圳的陈鹏鹏鹅肉饭店，它也是走这条路径，陈鹏鹏从潮汕来到深圳，并且一样通过各种形式的，比赛拿到各种关于鹅肉的大奖。

再把陈鹏鹏打造成深圳网红打卡品牌，在深圳站稳脚跟后，才能够走向全国市场。那么，这样的品牌打完路径有什么不好的地方吗？有什么弱势吗？明天给大家讲讲我的想法十一费大厨、陈鹏鹏、老乡鸡都是消占据某一个品类或者占据某一个品类的特性，最终占据消费者的心智。但是呢，这种品牌打造的方式其实是一种直男的思维，所谓直男思维的打造品牌的思路，就是“全国执行门店800家”“每月排队3万桌”“长沙辣椒炒肉第一名”“连续蝉联深圳必吃榜3年”等等。你看了是一种什么样的感觉？如果你想要引发群体性的改变，你用理性的数据是很难得，那靠什么？

靠的是情绪的力量，那些转发量巨大的文章都是击中人们心中的情绪，而不是用理性的思维告诉你世界是如何的。如果说费大厨，陈鹏鹏，老乡鸡可以成为全国性的品牌，是一种高级的、可复制的品牌打造方式；那么像海底捞，太二，喜茶这种的品牌打造方式，就是神级的、不可复制的品牌打造方式。他们从来不会通过“我们直营门店XX家”、“每月排队XX人”、“大众点评XX第一名”等这样的以从众行为的方式来降低顾客的决策风险。

他们更擅长用“情绪的力量”，用“讲故事”的形式激发顾客的心理、精神力量来获取消费者的芳心。海底捞和巴奴，巴奴就是一个钢铁直男，海底捞是一种让你产生好奇心的神秘人物；喜茶和奈雪的茶，奈雪就显得很庸俗，喜茶更加的酷；虽然这些品牌都很成功，但巴奴，奈雪的茶，老乡鸡，费大厨，陈鹏鹏也不可能打造出现象级的餐饮品牌，引发潮流和跟风。这就是他们打造品牌方式所固有的弱势。

餐饮品牌顶层设计中的“道”基本已经讲完了，现在开始讲“术”。先从门头开始讲起吧。门头可以说是餐饮门店无声的广告位，但可以说90%以上的门头都是不合格的。大多数餐饮品牌只有两个元素，一个是品牌名，一个是品类名，甚至很多连品类名都没有，只有一个品牌名。只有品牌名会出现什么问题呢？

就是大家根本就不会知道你是卖什么的。你以为不会有老板这么傻，事实上有这样内部思维的餐饮老板一大堆。合格的门头包含以下几个要素:1，品牌名（你叫什么）2，品类名（你卖什么）3，品牌logo（视觉识别）4，品牌价值口号（你有什么优势）5，主打爆品（最有特色的是什么）

以前巴奴的门头可以说是非常优秀的门头，尤其是他的品牌价值口号:“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是！”

还有就是杜中兵“手捧着毛肚的照片”，既体现了logo的识别性，也突出了产品。当然，价值口号的提炼要根据你的竞争对手，企业拥有的资源，顾客的认知与需求来决定。

门头设计五要点，其中最重要的是价值口号的提炼，那么怎么提炼价值口号呢？主要围绕三个原则。

一，感知价值

商业的本质是价值交换。而价值是需要被顾客感知的，顾客无法感知的价值不能称之为价值，那是无效价值。客户价值的两个重要因素：一是客户对所获取的价值的感知，二是客户对所付出成本的感知。打算购买某种产品或服务的客户会纵观一遍他们的选择，找出他们可能敢考虑购买的所有品牌和产品，建立一个可供选择的集合。

最后，客户会购买他感觉提供最多的产品或者服务。价值是由顾客决定而不是由企业决定，是顾客可感知价值。因此，企业为客户设计、创造、提供价值时应该从客户导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。简单点讲，所谓的价值就是企业提供的产品能够解决消费者的某一个需求，并且能够说明为什么我们能够比竞争对手更好的解决这个需求，形成与竞品的显著区隔。

举几个我们给客户提炼的价值口号：新鲜好食材，牛肉现场穿（串串香）小火慢熬三小时，牛油火锅就是香！（牛油火锅）不加一滴水，原汁生滚才是真的鲜！以上所有提炼出来的口号，都是深挖客户产品的各个价值点，然后选择一条符合企业战略资源投入，又能够让消费者感知的到价值作为品牌的战略口号。

二，符合认知

所谓符合认知就是说，我们提炼的品牌战略口号要能够符合消费者的心智认知，如果与消费者的认知相违逆，或者认知不强，那就不行。

比如说，“小火慢熬三小时”是符合高感知价值认知，消费者心智中存在着“小火”“慢熬三小时”的代表着“好的”意思，认为牛油火锅的锅底会更香，进而形成强势的购买理由，提高消费者购买的决策效率。但是如果你说“小火慢熬三十小时”，这就不符合消费者的认知了，消费者会认为“三十小时？这汤早就熬酸啦！”导致消费者对品牌价值的质疑，也就难以形成价值认知。

三，前因后果

前因后果是什么意思呢？

这算是一个技巧，并不是必须的，而且是以产品为主的价值提炼的技巧。认真看下我们给客户提炼的口号：小火慢熬三小时，牛油火锅就是香！（牛油火锅）不加一滴水，原汁生滚才是真的鲜！（海鲜）大家发现规律了没，所以的战略口号，都是采用“原因+结果”组成的，前面要证明为什么你的品牌（产品）更好的解决消费者的问题，后面是结果，好在哪里。

“小火慢熬三小时”这是原因，“牛油火锅就是香”这是结果。“不加一滴水，原汁生滚”这是原因，“才是真的鲜”是结果。......所以，提炼战略口号采用“原因”+“结果”的格式。十四品牌名应该怎么起？很多餐饮老板都很有情怀，起的品牌名各种稀奇古怪，一些很大牌的餐饮品牌也未能免俗。举几个例子，俏江南。

这个名字，当你看到的时候，你觉得这个是做什么的？餐饮？化妆品？工艺品？俏江南是做餐饮的，那么问题又来了。俏江南是做什么餐饮的？你的第一直觉肯定是江南菜啊，或者江浙菜啊。不好意思，你猜错了，俏江南是做川菜的！纳尼，俏江南是做川菜的？？？你肯定一脸懵逼吧！然后，俏江南为了让大家知道是川菜的，设计的logo是川剧脸谱的形象，这下更懵逼了？这是川剧的形象，这难道不是京剧脸谱吗？俏江南的名字，logo充分暴露了其严重的内部思维，从来不站在消费者的角度思考问题。起品牌名字主要有三个参考原则:

1，能够反应品牌感觉，就是说一听名字就像一个品牌，按照这个准备，叫个鸭子，没想稻，很久以前都不是好名字，一听感觉不出是个品牌

2，能够有品类反馈，就是说一听这个名字，你就能知道是做什么的，比如说百果园，喜茶，奈雪的茶，一听就知道是卖什么的，你像很远以前这个品牌名，你就不知道是卖什么的，你不会知道他是卖烧烤的。

3，要能够易记易传播，这个就不说了。

举一个反例啊，刚才就有个开奶茶店的老板找到我，他的奶茶店名字叫《甜蜜转身》，这个名字不知道怎么想出来的，明显优势一个搞情怀的女生不知奶茶行业的深浅，贸然就入。

我一看到这个名字，我就知道这个奶茶店很难做起来，想要把这个店盘活，第一个要改的就是品牌名！十五最后一节分享下关于餐饮品牌logo的设计。logo的设计可以参考定位理论的视觉锤以及华与华的超级符号。我重点讲讲华与华超级符号在餐饮中的运用。超级符号理论很有实操性，在餐饮中有很多品牌是华与华设计的logo，比如说海底捞，西贝，老娘舅，华莱士，三品王，蜜雪冰城等。这其中比较出色的有两个，一个是海底捞，一个是西贝。

为什么说这两个是比较优秀的呢？因为这两个logo的设计都是匹配了品牌的战略，或者说解决了品牌发展中实际存在的问题。比如说华与华给海底捞设计的logo，是一个“hi”字型，并且是一个中国小辣椒的形状。

因为海底捞要走向国外，所以logo必须能够让全球的消费者具备识别性，以前的logo是看不懂的，不仅外国人看不懂，就是中国人也看不懂。海底捞的“hi”是一个世界性的超级符号，全球人都知道这个符号的含义，而“hi”中的“i”又是一个“辣椒”的符号，既符合中国风，有体现了火锅的属性。这两者相结合，就非常的完美了。华与华给西贝设计的logo，这要是解决西贝品牌传播的问题。

西贝莜面村中的“莜”字，是一个生僻字，没几个人认识，传播上就出现问题，不利于品牌的打造。华与华利用了“I LOVE U”这个超级符号解决了这个问题，变成了“I LOVE() 莜”，一下子就把品牌传播的问题解决了，瞬间就变成了时尚的、大牌的、特色的餐饮品牌。这两个都是很好的logo设计的经典范例。但是华与华也有做的很差的案例。比如说华与华给三品王的logo，就是一个“碗里装一个三字”，给老娘舅的logo设计就是“一个碗里装个舅字”，这就是很差劲的logo设计，也可以说是超级符号的固有弱势。

华与华的理论解释超级符号为文化原力。实际上就是把公共符号符号化为己用，把具有文化沉淀的符号嫁接、化为品牌的私有符号。那这有什么不好地方呢？那就是同一个品类，只能化用一个公共符号，毕竟公共符号是有限的，你用了，其他的品牌就没得用了。比如说三品王用这个“碗+三”logo，那你用“碗+舅”的logo不就是混用了吗？或者说三品王代表粉类的logo，那其他的粉类的logo是不是就没有更好的logo可用了？这就是超级符号的弱势，用一个少一个。

最后要说的是logo的设计根本原则就是解决品牌中实际存在的问题，每个品牌发展过程中都面临不同的问题，logo的设计也不是一层不变的，所谓的“一战而定、100年的创意”，有点扯淡。

最后总结一下，餐饮品牌的顶层设计，从消费者需求出发、以竞争对手为参照、落地在门店的视觉呈现上，这是一个系统系、连贯性、协同性的工程，想要凭借某一个点破局是不可能的。

蜀大将鲜鱼鲜蛙火锅创始人（成都已有5家门店）

深圳百脑集营销咨询公司创始人（上百个餐饮品牌策划经验）

提供餐饮品牌策划服务，包含商业模式构建、品牌定位、顾客体验设计，活动策划等

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发布于 2021-03-01 14:10

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