一个案例，为你揭秘华为IPD的8大核心思想

高维学堂常驻导师蒋伟良点评：

我认为，以上这个产品开发流程，其实从一开始就有问题。

首先，我们要弄清楚，是什么输入到IPD？

按照华为的流程逻辑，应该是市场管理流程（华为内部称为“MM流程”），也就是我们说的MM to IPD。但现在的案例中，它是运营to IPD。

这里的运营可以当成是销售，但是从销售到IPD是远远不够的，甚至是滞后的、是错误的。正确的做法是一定要有市场的人，提前去思考，做好门店数据分析、趋势数据分析、竞品数据分析等，做好产品规划。

虽然在这个案例中是商品规划，但与产品规划含义相同。

那商品规划中要不要运营的人？当然也要。运营的人主要输入是什么？应该是一些1到N的小改进，比如，当运营数据说明某款床卖得特别好，那针对这款床，再多做两个SKU之类。

但是，有一些非常重要的产品或品类，一定要将产品规划前置，这点非常重要。

举个例子，我有一个客户想做一个新产品，是一个母婴产品。由于过去他们都没有这个产品，因此需要在整个品类中去研究分析，去看这个产品规划的方向到底在哪里。一边是趋势，一边是来自于运营的数据，自下而上和自上而下相结合，但是自上而下是更重要的。

现在我服务的几家跨境电商公司，他们都已经提前把明年的产品规划全部做好了，而且做得清清楚楚，比如，是明年2月份上市，还是1月份上市；参加黑色星期五活动有哪些产品……这些规划并不是由运营来做，而是市场部专门负责做的。

第二，端到端全流程。

这个案例里面主要是选品来做产品开发，相对来说主要是靠供应商，比较简单。如果是更复杂的流程，不靠供应商，而是自己生产的，或者是OEM，自己来做整个设计。那该怎么做？

我们讲的端到端流程，是概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理这六个阶段。

在概念阶段，首先要清楚产品概念是什么？

在早期，对产品要提出概念，而且一定要有差异化。再组建团队，提出这个产品差异化的点和它未来上市的一系列业务计划，然后制定详细的产品开发的端到端计划，包括早期供应商的寻找，产品的方案等。

然后是开发，完成概要设计、详细设计，再完成验证，和我们的供应商一起做X再造，进行联合开发。

在验证环节，提前找到一些KOL、KOC，通过给他们做BETA测试来完成验证。验证通过后，小批量投放，看看市场效果怎么样，不行则继续调整，行就准备大规模放量。

接下来是产品全方位的线上线下发布，在发布之前，准备好媒体策略、营销推广、大货生产、定价、运营、详情页设计和销售话术等，然后隆重推广，形成势能。

需要注意的是，产品不是越多越好，产品要精，每一个产品都要说出它的道理（差异化）来。

最后，产品上市后纳入商品管理，包括过程中的数据分析、营销推广、1到N迭代等等。如果不行，退市；行，则继续上。

像案例中的生活家居类产品，还是需要有一定迭代，但不必像有些产品迭代这么快。总的来说，越是小商品，迭代速度就越快，通过小改进，不断地上市测试，如果发现不行就及时撤退。

第三，IPD凭什么能够节省时间？因为它把串行变成了并行。

在这个过程中，采购要不要并行？生产要不要并行？营销推广要不要并行？只要把后端这些步骤全部前置，通盘考虑，形成计划再执行，就能一气呵成。可以看出，IPD就是一个非常厉害的并行工程。

这时候问题就来了，一条龙经理是谁？一条龙团队又是谁？

很多公司都是以部门为中心，有做产品的、做运营的、做质量的等。但IPD不是这样的，华为的模式是产品经理是一条龙经理，加上PDT产品开发团队。

PDT产品开发团队又包括开发工程师，专门做设计开发；市场经理，负责产品上市推广；运营经理，负责产品具体卖出去的质量、采购和生产，如果生产外包了，就是供应商质量管理。然后还有财务，财务一定要介入。因为在整个全流程中，财务要去做前面的预算，中间的核算，最后的决算，看产品到底赚不赚钱。

赚钱了之后，项目组是要分钱的。假如产品上市一年内成功，团队要拿一年流水的钱作为激励，这也为后面埋下了伏笔。比如，产品成本偏高，那下一步还要改善它的外观、功能，进行物料替代，这些都需要团队一起来做。

这时候又带来问题了，上述案例中没讲到，但这一点也很重要。

第四，谁来做决策？

我们需要由委员会来做决策。如果公司小，委员会3个人就可以了；如果是大公司，可以成立一个10个人左右的产品委员会来做决策。

第五，产品开发的几个关键决策点。

第1个决策点，叫“输入决策点”，也叫“项目任务书”。因为MM通过项目任务书给了我们IPD，所以在这里要决定这个产品到底做不做，如果不做，这产品都不用开发了。

第2个决策点，是“开发决策点”，这个产品进不进入开发通道，因为开发需要大量资源。

第3个决策点，产品准备要上市推广了，是“上市决策点”。

第4个决策点，产品开发了，但产品不行，这是“退市决策点”。

以上这些决策点，如有必要，还得开会来决定，就像油门很好，还得刹车。

举个例子，在产品上市决策点，投200万进去打广告。很多运营会觉得200万花太多钱了。但是如果准备打爆品策略，这就不一样了。

很多时候你把决策交给运营，运营说行，但运营的思维方式肯定参差不齐。很多运营认为日常运营好就行了，根本不敢打大仗。所以，决策点还是应该交给委员会，通盘把握到底应该怎么打才好。

第六，产品开发一定是一个项目管理。

IPD整个过程就是开发项目，要通过项目管理的工作来推进。不是研发部做研发，而是PDT产品开发团队做研发。

那项目管理有流程吗？当然有。启动、计划、执行、控制、收尾。项目管理非常重要，一些重大的项目，就应该是项目管理的流程。

所以说，IPD里面没有部门的概念，就是项目化推进，端到端打通。

第七，如何降本？共用基础模块(Common Building Blocks, 简称CBB)。

也就是说，不断地复用即可。模块复用，软件API复用，把我们的相关东西形成套装，再复用。货架化、标准化，通过复用，最后让采购成本急剧下降。

所以，我们现在一定要开始做复用了，各种各样的复用，前端技术平台的人员都能够做好。其实，研发就是一个搭积木的过程，就像一个七巧板，七块板一组合，就可以变出不同的东西来。

最后你会发现，产品开发就是一个不断被复用的过程，最终降低了企业的综合成本。因此不要在研发过程中不停地诞生一些物料，诞生各种各样的新东西，这都是严重错误的做法。如果每个部门各自为政，设计师想这么设计，开发人员想这么创意，最后的结果一定是公司内耗、割裂，这就完蛋了。

第八，基于以上这一切，团队考核与激励也很重要。

假设团队的销售目标是实现一个亿，团队就可以拿走500万。假设团队里面一共是5个人，按照华为授予分享的原理，授予了就分享，只要实现了目标，定好分钱的规则和比例，团队就能把钱拿走。

所以，这时候并不是部门考核，而全部是基于团队的项目化流程型考核。

如果有个产品开发到上市的节点，被砍掉掉了，项目不做了，还给不给奖励？

当然也要给。因为前面的一堆人在过程中也有付出劳动，只要劳动了，干得好，就按流程绩效给钱；实现了销售目标，则按结果绩效给钱，两者都是绩效。

项目失败了，可以少给点。但如果产品成功上市了，那么回报就更大了。

试想一下，如果不这么给钱，华为有人去做芯片吗？为什么现在华为还养着一堆做芯片的科学家，因为这就是未来。

以上八点，就是华为IPD的八大核心思想。IPD能够让产品开发整体性的时间、质量、成本实现综合改善，而且改善100%都只是一个打底的效果。

最后，总结一下，为什么IPD能做到如此成功？

关于时间，因为并行和前置；关于质量和成本，因为有决策控制点；关于成本，因为有财务介入和CBB；至于需求，也是通过MM来的。如果真的瞄准了时间、质量、成本和趋势，那这个产品的成功，就真的只是一个迭代的问题而已。第1代不行，那就迭代2、3、4次。

就像你不一定会做微积分，但是你把微积分解剖成为流程，每一步都变成1+1=2，这时你再去做，就一定能成功。

所以，通过IPD，产品成功就从过去“人的不确定性”，变成了现在“组织的确定性”，成功的概率就随之提高了，否则我们就真的只能靠运气了。 返回搜狐，查看更多