便利店的生存之道：这四个字做好两个字，你就赢了

解决行业问题和用户痛点时，你想先解决哪个字？「多」、「快」、「好」、「省」当中，如果能做好一个字，你不输；做好两个字，你能赢；想做三个字，你快输了；想四个字都做，你肯定输了。

我们再来看在互联网时代，线下门店的三种业态：

第一种，在互联网的影响下，会消失的业态，比如柯达打印店；

第二种，互联网无法帮忙也无法取代的门店，会长期存在，比如餐饮店；

第三种，互联网打不死，受互联网的影响，反而发展得更好，这种小店就是药房和便利店。从消费体验来看无非「多快好省」，最「快」的物流也比不上便利店，有了互联网可以做到「省」和「多」。

商业本质中有两个刚性成本，一个是引流成本。

便利店这种小客单价的零售，经测算，需要有10次复购才能收回引流成本。假如100块的生意，有120块引流成本显然不合理。一个是物流成本，便利店的客单价十几块钱，用50%的物流成本——7-8块钱去做配送，完全就违反了商业的本质，这种模式是不可持续的。

但便利店由于离千家万户很近，已经成为了一个个物流的节点。我认为，更应该鼓励的是，消费者就近自提商品，而不是叠加附送物流。对消费者来说，便利店就在他散步100-500米的地方。这就有一个需要注意的事项就是创业首先要活下来，而要活下来就必须有自己的一亩三分地，做好深度，也即密度。

检验一个好的商业模式要满足「两个凡是」：凡是对消费者体验有大幅提升的，凡是能提升行业和企业效率的。有些模式能够提升消费者体验，但是不能提升行业效率。比如上门做蛋糕，在门店一天可以做8次，而上门只能做3次。行业效率没有提高反而下降了，这就不是好的商业模式。

同样的，便利店给消费者配送商品，消费体验略有提高，但行业效率降低了。所以，我认为便利店应该成为毛细血管似的物流节点，这是现有的其他消费形态无法做到的。

以人为本

今天如果做得好，便利店还是可以做到2-3块钱的获客成本。客已经到了你的面前，但你是获「单」，还是获「客」？

以前，便利店是获得这一单，没有获得这一客（人）。但如果你能够获得这一客，那你的获客成本可能真就是2-3块钱。那么，你的引流成本是很让人羡慕的，也是别人无法取代的。

卫哲说，之前在传统行业，别人问我卖多少马桶，我可以告诉他总量，但是问我卖给了哪些人，我却并不完全清楚。后来进入阿里巴巴，我体会到互联网经济与传统行业不一样，互联网经营更多的是经营人。

现在有些创业者还在坚持运营产品，追求成交单数，尤其是传统行业的创业者，而实际上产品是给人使用的。之前可能你不知道如何找到消费者，移动互联网出现以后，让你有机会能第一时间接触到消费者，所以移动互联网时代最应该经营的是消费者，而不仅仅只停留在产品的运营上。

物理学上有一个公式：E=MC²，但从互联网时代的经济角度来理解会有新的含义。互联网时代的经济公式：E=MC²，经济=商品×人²。其中的C（用户、消费者、人）的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只追求交易总数，而不会经营消费者，企业的发展就很可能被卡在这儿。

我们通常把消费者的体验总结为多、快、好、省，但消费者体验中的多快好省不可能同时满足。

前段时间，大家突然都在学一个叫Costco的公司。Costco是把「好」和「省」做到了极致，牺牲了「快」和「多」。与沃尔玛相比，Costco在美国需要开一个多小时车才能到，里面的商品只有四千多种，而沃尔玛却有两三万种。

Costco的这种牺牲背后，是更偏远的地方土地的使用成本更低，只有把产品线压缩、采购更集中，才能使商品更便宜。

而便利店正好相反。便利店最主打的一定是「快」，最短的距离内、最快的时间内，能够找到他想要的商品。其次是「相对好」。同时，牺牲了「多」和「省」。但是，这是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解决之道应该是——经营好每一个会员，每一个便利店应该是7-11+Costco。

我们现在看到一个便利店的月销售可能是10多万，优秀的大约30多万。但便利店单店月销售额150-300万不是梦想，也就是达到原有经营水平的10倍是不难的。

如果每个便利店能发展1200个会员。每天发展4个，几个月就能完成。如果每个会员每年消费2500元，那就是300万。2500元对于一到三线城市一家人的消费而言，占比并不高。但是，只靠现在的便利店商品、靠便利店的价格是无法实现的，需要在每一个便利店后面加上一个虚拟的Costco。在那个Costco，去实现大包装、更低频的销售。在「快」和「好」的同时，加上「省」和「多」。

同时要想月销售×10，还需从四个「在线」做起：

产品在线，便利店是否能在背后架起几千甚至上万SKU的虚拟店？虚拟店的商品根本不用进门店，而是要帮消费者实现更省和更多的选择。

客户在线，现在已经有很多便利店在做客户100%电子会员化。每一个便利店要奔着近一万个会员去。便利店有没有这样的决心？

管理在线，不能再用互联网诞生前的、层层推导的开会模式来管理。有一家企业没有设置任何二级管理部门，总部直接管理。每天早晨总部给1000个电商开在线会议，有视频远程巡店，节约下来的区域经理、大区总经理的预算投入到神秘客户上。最好的监督就是消费者，而且这些神秘客户的反馈通过APP也是实时的。这就是管理在线。

员工在线，要让员工对于客户的连接是紧密的，而不是冷冰冰的微信公众号。现在，很多便利店都是加盟制，都是员工自己创业，他们会更有动力来服务好客户。为什么企业不能给他们提供工具？四个在线的核心就是员工在线。

反对无人便利店

卫哲认为便利店不是新零售的风口，风口会过去的，不要去跟风，便利店站在所有新零售的门口。要大胆、坚定地走过去。

卫哲说，做投资的这几年，有一点感触很深——要么跑得比别人快，要么跑得比别人慢，绝不跟风投资。我之前想出了一个理论，叫做「坐火车理论」。这个理论的意思就是，你到火车站的时间迟了，就会出现三种情况，要么补票坐上去，要么补了票还没位置被挤到边上，或者火车已经开动了，这时你再跳上去，就有生命危险。

这就像做投资，你发现有个行业，已经很热了，你觉得自己有点错过了。如果这时，你觉得一定要跳上去，那么风险就会加倍，不然就是价格加倍。

那怎么办？我认为正确的做法应该是回到站台，选好位置，等下一辆车过来。虽然有时候会错过，但一定有下一辆车会来。与其说，在上一辆车补票、跳上去，还不如在下一辆车买张正常价格的票，有个好位置，甚至是提前预订票，还能享受折扣。创业或投资，想长期获利，那你一定要有这样的心态。

再看如今很火的无人便利店，我是特别反对无人便利店的，人不是成本，人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机。零售店里的人，不是理货员，而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货。

以前我去苹果零售店时，经常问店长和店员几个问题，问了十几家店。我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：I don‘t know ，I don’t care；问店员，你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I don‘t know，I don’t have。

这意味着什么？意味着苹果店的店长和店员存在，并不是以销售为第一目的的，基本上没有人给你推销。但中国的手机店，还是不停给你推销。所以苹果店的存在，就是体验，我认为它就是一种新零售。其实想做好新零售也可以从消费者的四个体验（多快好省）入手，如何将消费者体验的四个体验补全，把互联网干不了的体验补回来。

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（苹果）

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