诺和诺德 | 行动学习中落地阶段的挑战与解决
发布时间：2019-10-07 信息来源：智享会 浏览次数：
魏星 | 大中华区高级人才与组织发展经理 | 诺和诺德（中国）制药有限公司
王琳 | 组织发展高级项目经理 | 诺和诺德（中国）制药有限公司
项目简介
诺和诺德行动学习项目的历史发展
诺和诺德自2009 年开始，开展行动学习项目，主要目的是加速高潜人才的发展，充分发挥人才潜力，同时为公司业务贡献价值。在早期的行动学习项目中，主要采用引导及赋能专业能力相结合的方式进行，2013 年以后，诺和诺德将WIAL 行动学习教练引入行动学习项目中，在项目过程中，注重一鱼四吃，即：业务问题的解决、个人领导力的发展、团队的发展以及促进组织变革。
项目背景
此项目为针对大区销售经理的高潜力人才发展项目，共分为三大模块。第一模块为领导力自我认知工作坊，帮助大区销售经理加深自我认知，了解自身在领导力上的优劣势，并制定针对性的提升计划。第二模块采用行动学习的方式，通过搭建跨部门/ 跨区域共同解决公司关键业务问题的平台，特别是对公司共同关注的业务话题进行探索，使学员有机会扩展业务视野并积累多元化的市场经验，提升关键能力，开拓视野，促进最佳实践分享。第三模块主要针对如何带领团队推动变革以及战略视野的进一步提升。
项目名称：亮剑计划
项目周期
整个人才发展项目为期1 年半，其中行动学习计划为期6 个月，后期根据业务实际情况，行动学习模块延长至一年。
项目规模:18人
分组情况：分为4 组。根据各组题目的特点，为了达到最大化学习的目的，分组时在性别、部门、性格、所负责业务特点以及产品上尽量多元化，同时，也考虑学员个人的分组意愿。
针对人群：销售部门二线经理中的高潜人才
项目发起者：公司高管
项目目的
1 业务角度：针对关键业务话题，交流各区最佳实践，同时群策群力探讨解决方案，项目成果可以向全国进行推广，必要时整合到业务管理流程中。
2 人才发展角度：扩展学员视野，提升学员的设定战略和方向、促进创新和持续改进、跨部门合作与管理复杂业务的领导力。
3 团队发展角度：打造大区经理标杆团队，成为推动变革的先锋团队。
项目流程
选择挑战项目――行动学习选题
行动学习的题目，均会邀请公司高层出题。在选题时，HR 会综合学员需要重点发展的能力以及当年业务的战略重点，与销售VP 沟通达成一致。
学员选题的标准与原则
1 聚焦业务战略在各省落地实现
2 在诺和诺德中国具有普遍的应用价值
3 需要跨部门协同才能实现
4 目前还没有问题答案或具体实践
5 项目实施过程中，学员的群体短板能够得到磨练和提升
6 项目范围不要过大，应能保证项目小组在2-3 个月内完成
7 选择成功几率较大的项目，即保证学习动力，又为未来在组织内推动变革做准备
各利益相关方的沟通和管理
在行动学习过程中，各利益相关方的沟通和确保投入度是非常重要的。此次行动学习中，各个利益相关方的职责和角色如下：
项目启动会――行动学习开题
行动学习的开题，主要包含以下几部分内容：
1 整体项目介绍：行动学习是什么，为什么要做行动学习。
2 高管开题与对话：高管介绍行动学习的题目，出题背景，对于产出的期待。通过引导学员对话，帮助学员进一步澄清对于行动学习题目的理解。
3 外部顾问以及内部专家讲解专业内容，赋能学员相关知识和能力的准备度，引导学员制定完善的项目计划。
4 打造行动学习小组团队，加深组员之间的相互了解，初步建立团队信任。
内外调研，制定方案
1 主要以定期电话会的形式讨论项目计划、进展。
2 小组根据实际需要，决定是否需要到当地区域进行实地的市场调研，并讨论市场策略。
3 外部顾问及各组HR 顾问，根据小组实际情况，进行针对性地引导和教练辅导。
策略方案汇报
方案汇报结束后，各小组与销售总监共同讨论，确定项目投入预算，销售总监和相关跨部门共同承担额外预算投入费用。
试点实施
各小组主要以电话会的形式跟进试点实施进展，并讨论相关策略。试点过程是整个行动学习项目中，最难把控的一个环节，因为涉及到实际业务的进展状况，在试点过程中会受到市场环境、人员变动等各种因素的影响。本次试点过程主要有以下挑战：
1 挑战一：项目时间是否需要根据实际业务进展调整
试点实施计划为3 个月左右，但在实际业务执行过程中，由于内外部环境变化，实际实施较难在3 个月地落地，经过多方沟通，最终将项目试点周期延长至6 个月。这从整体上增加了行动学习项目的管理复杂度。
2 挑战二：学员在平衡自身业务压力与项目任务之间的挑战
由于行动学习要求学员投入大量的时间和精力，部分学员可能会产生自身业务压力与行动学习任务之间感到难以平衡，出现积极性下降等情况。为了在过程中持续保持学员的投入度，HR 根据实际业务状况，积极做了如下干预方式：
设计反馈调研表，了解学员在试点过程中挑战和压力，并针对学员反馈的共性问题，组织与高层对话的机会，解答学员过程中的困惑、挑战和问题。
开展试点中期回顾，创造各小组之间交流与讨论共性挑战的机会。同时组织骑行活动，挑战学员的毅力，进一步加强团队合作。
3 挑战三：项目过程中的人员离职
由于项目试点时间拉长，在试点过程中，某试点区域的人员离职给试点落地实施带来影响。为了确保落地的继续开展，HR 部门主动和大区总监、项目小组团队多次单独沟通。在后期的面对面会谈中，区域销售总监亲自代理该试点小组的部分职责，鼓励和支持学员，提振了小组学员的士气。最后，该小组取得了非常好的立项试点效果。
项目评估
诺和诺德对于行动学习的评估主要通过两次汇报开展：策略汇报和执行结果汇报。
1 策略汇报
评分权重：40%
开展时间：项目中期学员形成行动学习相关策略时。
评估维度：
策略分析的完善程度
策略的合理性
方案的系统性
方案的可实施性
过程中需进行跨部门合作，会带来双赢的结果
2 执行结果汇报
评分权重：60%
开展时间：学员试点落地完成后。
学员汇报内容：
关于业务
区域策略
执行的工作
执行成果
可以推广的经验和教训
对于未来业务开展的建议
关于学习
个人的学习收获
项目小组的学习收获
评估维度
关于项目完成质量的评估
对市场是否进行深入的分析和了解，并且能清楚业务的增长点和障碍点
学员是否提出了合适的策略，并在过程中根据变化及时调整
经验的总结是否系统全面并且思路清晰可借鉴，成果可推广
提出的建议是否有创新性，并且具备可行性
关于学习收获的评估
学员的学习是否共同参与
学员能力的展现情况
反思和总结对未来是否有价值
启示与建议
行动学习的选题
行动学习的选题需要与业务部门进行紧密合作，多次沟通，在过程中既能够坚持行动学习选题的基本原则，确保题目与学员的切合度，在题目的难度上满足学员的能力发展的需求，同时又能结合业务的实际需求，最终给业务带来价值。达到发展人才与促进业务双赢的结果。
行动学习小组团队的打造
行动学习小组团队的合作和凝聚力是行动学习成功的关键，在整个行动学习的过程中，也是团队形成和发展的过程。在过程中，要根据团队发展的阶段，引导学员反思并制定相应行动计划，促进高效的团队形成。同时，行动学习小组成员的构成要尽量结合行动学习的题目、以及学员的能力发展目标进行匹配，在这个的基础上，尽量多元化。
行动学习的利益相关方管理
行动学习在过程中，会涉及到企业内外部大量利益相关方，他们的承诺和投入对行动学习开展的效果至关重要。尤其是行动学习题目的发起者，需要确保时间精力的投入以及对后期实际预算资源投入的承诺，因此行动学习必须要贴近业务，需要HR 部门和业务部门的工作人员及时、紧密沟通。
行动学习过程中的项目管理
行动学习整个过程中的项目管理非常重要，如何能很好的计划、跟进、执行，以及过程中的及时调整，都需要很完善的项目管理流程。
灵活应对变化
行动学习在实施过程中会受到大量外界因素的影响，在过程中需要灵活应对变化，根据实际业务状况，既能守住整体项目计划的主线的目标，又能够根据需要灵活调整。
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