論弱矩陣組織項目協調員的自我修養

編輯導讀：一個項目的完成，靠的不是一個人的單打獨斗，而是團隊的集體努力。協調各方不是件易事，項目經理的工作就顯得格外重要。如何做好項目管理？本文作者基于自身工作經歷，對這個問題提出了自己的一點思考，希望對你有幫助。

眾所周知，學習過PMP的朋友都知道，我們在討論一家公司的組織架構的時候，一般分為：職能型、項目型、矩陣型三種類型的組織。這三種類型的組織特點各有優劣，而就目前大環境的影響下，許多企業公司紛紛進行轉型變革，最終形成了矩陣型組織。主要原因是：

1. 職能部門之間的“墻”阻礙了轉型，轉型需要通過項目成為變革驅動力，但是這種驅動力將會消耗一部分能量在職能部門的隔閡中。這也是為什么公司組織團建，都喜歡將各自部門拆散，再形成單獨的小組進行活動的原因。
2. 項目型組織不利于員工的長期穩定的發展，這種組織類型多用于乙方單位，以項目為主導的公司。一家企業如果不保留職能部門，將導致資源分配不均，管理成本過高的情況發生。
3. 越來越多的企業在結果與過程中進行了平衡，矩陣型組織一方面能夠以結果為導向，做一成一的目標，同時能夠聚焦做事層面，有效推進項目的進度。另外一方面，作為職能條線可以將項目的組織過程資產進行沉淀，將項目進行復盤形成固化的流程進行復用，也能更有利于整個項目的實施，也能很好的銜接項目結束后的運營工作。

所以，我們可以確定的是，將來會有越來越多的企業公司在保留職能部門的基礎上，橫向拉通形成項目部，往矩陣型組織發展。

但是矩陣型組織同樣也分為了強矩陣和弱矩陣，有意思的是在很多企業公司去調研了解情況的時候，領導一般都會說自己是強矩陣，而經理干活的一般都會說自己是弱矩陣。那么如何判斷自己所在的這家公司到底是弱矩陣還是強矩陣？

其實只需要判斷一點，那就是職能部門的員工在某天下午，可能同時有兩個會議沖突，一個是來自職能部門的會議，一個是來自項目的會議，他選擇哪一個，說明就是哪種矩陣。說的更直接點，項目經理如果比職能經理對該名員工的考核權更大，那么就一定是強矩陣。

那么一般情況下，能做到強矩陣的組織應該說是非常少。原因還是上面所說，職能部門和項目部門本身就不是一個維度，項目是具備臨時性，獨立性的特點，做完就解散了。但是職能部門是提供90%以上穩定的工作內容和有效管理，對于員工也能更有體系的培養和明確的晉升通道。

這種情況下，是你，你下午選擇開哪個會？

再進一步總結，絕大部分為弱矩陣和平衡矩陣組織下的項目經理，應該是具備“有責無權”的特點：

（1）80%時間花在支持型工作上面。包括通知各個職能業務部門開會（寫會議卡），過程中記錄（輸出會議紀要），對于結論性內容（形成制度發文），跨職能線條、集團區域協調（擬工作函）。文秘工作是項目協調員必不可少也必須掌握的工作。

（2）管理權力有限甚至沒有決策權。部門之間的協同難度大，導致項目決策難度大，項目推進緩慢。想象一下你是一位鼎鼎大名的廚師，要做出一道菜，滿足桌上的湖南人想吃辣，四川人想吃麻，無錫人想吃甜，廣東人想吃淡，山東人想吃鹵的需求。弱矩陣組織下，如何確保各個職能部門對方案都滿意，對結果都滿意是項目組永恒的議題。

對于大部分“有責無權”的項目協調員來說，內心肯定都是掙扎的，痛苦的。但是，這里要說的就是，“有責無權”其實是對項目協調員最好的一種保護。

首先，在國內當前環境下，由于項目經理的篩選機制并不完善，導致企業并不知道究竟什么樣的人適合當項目經理，什么樣的人能凝聚項目團隊，什么樣的人能帶領項目團隊取得成功，再加上沒有一套完善的企業級項目管理機制作為保障，因此就不敢賦予項目經理太多權力，從而導致項目經理有責無權的普遍現狀。

很多項目經理都是臨危受命，可能并不清楚業務背景或者并不具備一定的話語權，那么這種情況下動輒幾百萬的大型項目，賦予權力給項目經理實際上是一件風險很大的事情。

其次，項目的獨特性就注定了它是創新的載體，而沖突是創新的來源，那么意味著企業必須依靠在可控范圍內制造沖突來孵化創新。

如果企業任命了一個有權力的大領導扮演這樣一個角色，那么會出現什么情況呢？在大多數情況下，一旦領導拍了板，覺得這樣做是對的，其他人就不好發表不同的觀點了，那么創新就變成了領導基于個人經驗和眼界的創新，而不是集體的創新，也就失去了把各種不同技能的專家“湊”在一起通過碰撞產生創新的意義了。

所以，如果我們恰好處在這個弱矩陣組織下，正扮演著項目協調員的重要角色。

那么我們能做的就是，對目標很清晰、很執著，又能通過自己一定的項目管理水平，平衡各個不同的項目干系人或者利益相關方之間的關系；既能組織大家開誠布公地探討、碰撞，又能保證大家不會因此傷了和氣，從而最終達成共識，實現項目的整體目標。

同時，作為項目協調員也一定要懂得借勢。各個業務條線和職能部門在拉通交圈的過程中，我們不光要平衡大家之間的關系，也要懂得利用領導借勢去推進待決策事項。因為這些涉及到利益相關方的問題，多多少少是需要更大的領導或者主導業務部門領導發話的。暴露問題，面對矛盾沖突，實際上也更有利項目的推進。

所以項目協調員背負的責任還是挺大的，處理事情的方式手段也比較講究藝術。

作者：成于念，微信號：415864696，感興趣的事情很多，歡迎一起溝通交流。

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