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☞ “作为企业，无论它的组织结构是多么的稳定，一定也是会变化的”

☞ “变革的意义在于推动企业战略不断的落地和发展，是企业成长的必经之路，每个伟大的公司都经历过常人无法想象的变革”

☞ “一个专业人才到企业去的时候，一定要快速适应企业发展的要求和变化”

—— 加多宝 HRD 焦子夏

加多宝 HRD 焦子夏

主题：面对变革的组织管理实践

本文摘自：中国人力资源实战领袖峰会焦子夏演讲

2011年底我开始加入加多宝，没想到2012年突然品牌没了，当时我觉得完蛋了，公司倒闭了，得重新找工作了。怎么办？我才换工作半年，难道又要换工作？

我曾在可口可乐工作过，可口可乐作为一个全球知名的饮料品牌，他的总裁曾经说过一句话：“假设我的工厂一夜之间消失了，只要品牌还在，我就能在半年时间快速把可口可乐帝国重新搭建起来。”

2012年是加多宝品牌转折时间点，对加多宝来说其实是生死攸关的一年，整个加多宝集团由原来的2万人精简到1.4万人，人力资源部门人员也从54人调整到27人，但就是在这样的情况下，二十多人的人力资源团队不仅要服务上万人的集团，还要不断的推动组织变革。

2015年，加多宝集团进行品牌升级，推出金罐加多宝，打造凉茶黄金时代；2016年加多宝企业文化升级，为组织结构变革奠定基础；2017年加多宝集团启动架构重组，持续推动组织管理变革和流程再造；我们在组织变革中寻找HR的创新模式，服务于组织变革，并有效推动组织变革，以应对整个经济环境的变化。

在VUCA时代，变革是必然

今天，世界已进入VUCA 时代——我们正面对着一个易变（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂（complexity）和模糊（ambiguity）的世界，年年岁岁花相似的情景正在远去。对于企业来说，除了外部环境、竞争态势、内部环境、品牌转换带来被动的变革外，还包括组织生态在生长过程中不断新陈代谢的变革。

就好像我当年在可口可乐一样，十几年前的可口可乐最主要的竞争对手是百事，但是经过几年以后可能康师傅、统一，甚至加多宝凉茶都会是它的竞争对手，其实不同的阶段它主要的竞争对手也是不太一样的，而它内部的组织架构调整也在根据战略调整随时变革。

变革的意义其实能够帮助企业推动战略落地和发展，也是企业成长的必经之路，每个伟大的公司都经历过常人无法想象的变革。前几个月可口可乐取消了CMO（市场首席营销官），新设立了一个职位叫CGO（首席增长官），它这种变化其实也是为了适应组织的变化，我相信它做这么大调整的背后，其实也经历了它组织调整的一些困难、压力和挑战。其实任何一个公司都要面临挑战和变化，只有成功的面对这样的变化，才能够更好的去经营发展。如果今天不能适应变革，明天将会被甩在过去。

变革中的组织管理要求

1、建立有序的非平衡结构

严密在变革当中对于组织来讲，首先我们要有严密的组织结构的设计，我们有了稳定的组织结构之后才能保证企业能够稳定持续的发展。

动态这个变化又是动态的，我们的组织结构也好，我们相关的人力资源策略也好，都是要配合着企业的战略并帮助战略落地的。就像加多宝一样，它从一个工厂到十个工厂，从几百名销售人员到将近一万名销售人员，在这个过程当中如果它把控不严密，很可能导致出很多的问题。

发展在设计组织架构时一定要考虑到它未来发展趋势及接口，任何组织都是由小到大。而且这个从小到大的过程一定是从简单到复杂的，要随时准备好应对复杂的变革管理，整个组织管理应该是一个系统的工程，牵一发而动全身，否则就是一个局部的变革零散的变革、不系统的变革。

复杂组织变革管理是一项复杂的系统工程，其复杂性有目共睹。面对不同的阶段、问题、环境、条件，启动时机、方式、目的以及结果都会千差万别。所以对我们来讲，要在不确定性中找到确定性，从变化当中找到稳定性，从创新当中找到可复制性。

2、建立和传承自我驱动变革的基因

在组织变革中需要建立传承自我变革的基因，而这个基因的核心是危机意识。

危机意识是文化的重要组成部分，当每个人心里都有危机意识的时候，可能文化就创造起来了。组织人员能够敏锐地感知外部的变化，然后要去打破平衡，保持有序，同时要把握住关键的结构的动态结合点，最后是要有管理和专业的价值担当去建立一个价值的共同体。

3、建立有序的非平衡结构

我们也要建立有序非平衡结构，有序的平衡代表稳定，但我们会发现往往太过稳定的结构会缺少创造力。在打造创造力的过程中，打破平衡往往会使组织陷入无序的非平衡，带来的就是混乱，既要避免有序平衡带来的稳定，又要避免无序平衡带来的混乱，我们就要努力创造有序的非平衡结构。

当你看到一个骑自行车骑的很好的人，其实他这个过程当中一直在非平衡与平衡之间快速的切换，既能保证这个车子快速的往前走，同时又不摔跤，而且姿态还显得非常优雅。作为企业也一样，不可能存在永远平衡，我们一定要在非平衡当中快速建立一个平衡，我们快速调整这个状态，让我们的企业能够平稳的像我们优雅的骑自行车一样快速的前进。

我希望给到HR部门一个建议，当你面临组织架构大的调整的时候，你们要思考哪些事情：

第一：快速梳理部门的职责。

第二：快速的把我们的流程再造，保证业务顺利的进行。

第三：快速建立起一个内部岗位的机制，人员变动优先考虑内部的人选。

通过组织管理推动变革

1、变革中面对的问题与挑战

我们都知道在组织变革过程当中一定会遇到很多的阻力和挑战，这里面有内部阻力、专业挑战等、外部压力等等，这些都会影响到变革结果。

内部阻力：挑战与问题总是跟组织的复杂性息息相关，比如内部员工之间有亲戚关系的，当组织稳定的时候，它是一种非常好的纽带，但是当企业发生变动的时候它会成为阻力。

专业的挑战：有没有足够的沟通能力，对于劳动法是否了解、对于公司制度的运用是否能够灵活地发挥，能否利用整个公司制度所能给你的最大的资源完成你的任务。

外部压力：还有外部的压力、人事的动荡、情感的阻力、资金的走向等等。

2、应对策略：从人数最少但最困难的地方开始

从应对策略来讲，首先我们要有我们的核心团队，核心团队就要包括顶层设计的。不管是架构也好，整个推进的方案也好，政策制度的这种明确的也好，我们要有核心的团队去做顶层设计，也要有核心的推进团队能够执行并且落实这种流程和架构调整的要求。

这个过程当中要清晰变革的目标，其实我们很多部门的负责人，机构的负责人，如果我们把目标跟他沟通清楚，让他理解了这个对于公司发展的意义之后，其实大家是能够共同的去推进的。就像很多女孩子都减过肥一样，你减肥的目的是什么？你少吃饭，少盐少油你是想委屈自己吗？不是，你是想让自己身材更好，更漂亮。

所以关于目标，我们一定要跟部门去沟通和梳理清楚，当然也有支持和精准执行。对于加多宝来讲，因为我们体系曾经人员之间的互调，流动是非常频繁的。所以我们不同体系之间政策的一致性要求就非常高，而且要求精准执行，所以当我们定好一个精简的策略以后，我们所有的政策标准都会明确给到所有的HR和部门的负责人，所有的部门都是在这个政策制度下去完成和落实。

这个过程当中我们也要做企业文化的再造，2012年之前，加多宝有它潜在的文化，但是没有明确的提出来一些标准口号或者文化体系，品牌事件后，我们做了企业文化的打造，同时在2015年公司金罐升级的时候，我们又把企业文化再造，让大家对于公司未来的发展方向以及我们的价值观、企业的愿景做了更清晰的分享和沟通，让员工能够有信心的跟着公司一起发展下去。

3、过程管理：需要始终如一地坚持

其实过程管理当中有一些非常重要，比如说搭建平台，妥善沟通，怎么样去梳理这些负能量？怎样引导员工从害怕变革，转向关心如何成功实施变革，进而认同变革、参与变革。在这个过程当中其实我们要传递目标，形成共识，建立起彼此的责任感，包括离开的员工，你们的离开是对公司未来的发展进行了支持和帮助。

在这个过程当中有一些柔性的东西我们是可以帮员工去处理的，员工参与度越高越能更好的完成这个工作，同时我们需要阶段性的目标，定期跟团队一起回顾和分享，大家对于我们这种达成效果也会比较清晰和理解，同时也会巩固我们做出的效果，随时准备激活重启，整个过程当中其实组织的优化和变革是处于变化当中的，我们到明年，或者到后年可能这个变化都是持续的。

4、企业文化推进

企业的使命和愿景，不仅为企业战略规划了方向，也明确资源分配的基础与准则，让企业内部各种相互冲突的目标形成共识。而企业文化的价值理念和内在规范，则为企业战略的实施和组织变革提供行为保障。