光簇拥着光，这一次在上海

撰文/ 吴   静

编辑/ 张   南

设计/ 师玉超

今年4月，上海疫情掀开了我国汽车产业链脆弱的一角；今年8月，美国《芯片法案》的出台暂阻了我国汽车产业发展的步伐。从内部危机到外部危机，中国汽车产业链正遭遇着前所未有的极限挑战。

2022年10月15日和16日，30位来自全国各地的铃轩2期精英学员来到上海，在学员单位东来涂料技术（上海）股份有限公司，聆听来自主机厂采购、研发等领域负责人和行业专家学者的现场授课。此次课程紧贴当下产业关注的热点，聚焦供应链安全和重构。

事实上，自2020年初以来，国内汽车供应链安全持续经历着考验，除了疫情之外，汽车芯片供应短缺、汽车原材料价格上涨等一系列问题，都促使车企将更多的精力放在了保障供应链上。

重压之下，汽车产业必须提高自身供应链的韧性，这是一项必须长期培养的竞争力。

如何提高供应链韧性，增强供应链的安全性成了上下游产业链共同关注的焦点。轩辕之学铃轩班通过营造主零交流顶级研学场景，探讨当下行业热点话题，为正在苦苦探寻解决之法的汽车人提供最佳解题“密匙”。

此次课程，上海交通大学汽车工程研究院院长许敏，上汽集团股份有限公乘用车分公司副总经理徐平，上汽通用汽车有限公司采购部执行总监缪歆明，上汽集团股份有限公司乘用车分公司副总经理崔卫国4位导师倾囊授课，为铃轩2期精英学员深入分析了提高供应链韧性，重筑产业护城河的方向和具体实施策略。

铃轩2期的学员透过这个城市的历史沧桑，领悟了一次重构与涅槃的巨大意义。

“我们现在身处什么样巨变时代？”课程伊始，许敏就对这个问题做了直截了当的回答。他认为，当下的中国汽车市场已经进入汽车产品蝶变时代，汽车产业战国时代。“诸如电动化、新能源、智能化、网联化，这些和老的时代相比绝对是蝶变的时代，我们的研究、技术和制造都在发生变化。”

作为享誉业界的汽车及动力总成技术开发及管理大师，发动机核心子系统及关键零部件研发专家，许敏教授在国内的学术界和汽车业界也非常活跃，现任中国汽车百人会理事、中国汽车工程学会高级会员、中国内燃机工程协会乘用车动力总成分会技术委员会主任、全球汽车精英组织常务理事、“中国心”十佳发动机奖评审委员会主任、中国汽车产业年度贡献奖“轩辕奖”评审团初创评委。

汽车技术正在经历一场百年的巨变，许敏将其归结为三个方面。一是低碳革命，“双碳”国策加速新能源汽车普及，推动传统汽车向电动化方向发展；二是智能网联，无人驾驶变成新赛道，智能联网赋予汽车新功能新体验，加速汽车产业开放；三是信息化/数字化，打造汽车“智造”新格局，数字孪生技术，智能柔性生产等新技术日新月异。

许敏认为，从动力技术角度来讲，政策目前是驱动动力发展的主要因素。“透过这张全世界碳排放图表可以看到，中国占的比例最大且是增长的。欧美、美国虽然很大，但它在十年前就达峰了，目前已经是下降趋势，但我们还在往上，所以中国在世界上受的压力是非常大的。”亦因此，双碳战略、双积分、近零排放排放法规推动汽车动力朝着电动化、低碳化、清洁化方向进一步发展。

在此背景下，新能源汽车迎来爆发式增长。今年9月，新能源市场占有率达27.1%，保有量达1149万辆，新能源已成为主流市场。“根据国家信息中心的数据，现在不限购、不限行的城市比例也起来了，这说明我国新能源汽车不再靠政策拉动，完全是靠客户需求也就是市场拉动。“许敏说，这也是新能源汽车发展如此迅速的重要原因。

市场为什么会有这样的需求？核心在哪里？大家真的喜欢上新能源汽车了吗？

在许敏看来，这一轮新能源汽车爆发是由强产品力引发，原因是消费者并不会因为喜欢新能源嫌弃传统燃油车而去自掏腰包。盘点今年9月新能源轿车销量排行榜，除了Model3挤进前十位列第4，榜单上的其它热销车型全部是自主品牌。其中，排名前3位的车型分别是宏光MINI、比亚迪秦和比亚迪汉。当下的汽车市场，自主品牌已经占据绝对市场优势，尤其是今年9月，比亚迪全线暴涨，其插混车型增长率已明显超越纯电动车型成为新主流。

许敏表示，汽车产业的变化，包括汽车厂技术工作重点都是围绕市场对客户的喜好来的，一开始是底盘，上个世纪五六十年代底盘是汽车厂核心的技术，后来是造型，然后是动力。“从上世纪八十年代开始有了石油危机、排放法规后，动力一直是汽车行业的重点，而现在这个新时代，动力可能不再是重点了，智能化、智能座舱可能是未来的重点，新能源汽车的下半场是‘智能化’竞争。”

“智能网联汽车实际上是互联网、人工智能、大数据、云计算、智能制造等新一轮技术变革和产业重构的必然产物。”在许敏看来，智能网联是智慧城市、智慧社会的重要组成部分。因为传统汽车不可能成为智慧城市智慧社会的主要部分，必须要嫁接这些新的技术，这是打造全新汽车产业生态体系的核心，因此它是新的增长极、爆发点。与此同时，智能汽车驾驶水平也在不断提升。ADAS系统正成为标配，大部分车企已量产L2级别智能驾驶，少数产品已基本实现L3，智能化成为汽车产品核心附加值。

除了车本身的改变，汽车和道路、环境的智能化协作也带来全新的设计理念，“以前设计师只设计车本身就行，现在我们要考虑车怎么跟周围互联，怎么样从环境得到更多的信息。”许敏说。而在此背景下，未来汽车产品也不再是单一的出行工具。智能化、电动化、网联化的未来汽车将成为移动智能平台，汽车产品与服务体系将共同组成新型的商业生态场景。

紧接着，许敏分析了当下汽车市场面临的诸多挑战。“核心技术我们面临很多瓶颈，新技术要有突破创新，现在技术上需要突破创新的东西比以前多得多，无论是深度、广度。还有我们面临的资源缺乏、核心元器件、零部件断供，这都是我们新时期面临的挑战。”

大家为什么喜欢新能源汽车？对于这一问题，许敏在课堂上进行了深入剖析。

首先，电机效率远远高于内燃机。目前内燃机热效率最高可达40%-45%，大部分行驶处在中低效区，且内燃机的热效率提升和高效区扩大是技术突破的重点和难点。而反观电机效率高，高效区广。油电混合可以发挥电机优势，将内燃机运行点调到高效区。

其次，电机低速加速性好。电机在低转速时扭矩最大，适合汽车低速加速时迅疾动力需求，但是缺点是线性响应不容易实现，电机的中高速加速性不如内燃机。

无论是经济性、动力来讲，电机都比内燃机要好，那为什么内燃机还有活的空间呢？许敏进一步分析表示，“汽车是从A到B的运载工具，所以必须把能量带在车上，所以要想开多少续航里程跟车上带多少能量有关。它不是高铁可以从线上直接取电，你不需要带那么多，汽车不可能从线上取电，所以必须带这个能量密度，汽油的能量密度是最激进的三元锂电池的40倍以上，电动车的最大短板是电池的能量密度低，带来续航里程、重量、成本、安全等一系列痛点问题。”

亦因此，许敏认为，如果电池在能量密度上没有突破，它想完全取代燃油是很困难的。且在此基础上，纯电动汽车还面临六大痛点问题。其分别是自燃安全问题；低温环境续航缩水；充电难、时间长；电池换新成本高；电池回收难、电动车残值低；高速行驶耗电快。

新能源汽车热卖还引发了电池原材料价格飞涨的问题。目前，电池的电极材料需要的锂、镍、钴等，电机所需的稀土类都属于稀缺矿物，已探明储量、开采和生产能力、产业发展周期、价格、供应链等都是不可忽视的限制性因素，电动车无法支撑整个汽车市场的需求。尤其是所谓的“规模逆效应”。汽车供应商规模越大价格越低，但新能源车的规模越大成本越高，因为它是资源限制型，规模越大买得越多，物以稀为贵，买得越多就涨价，这在其它零部件上是没有发生过的。

“所以，这里最好的方案就是混合动力，不是谁来取代谁，而是互相混合”许敏表示。

最后一个话题是供应链安全和重构。

许敏表示，中国汽车产业链新生态正在形成。疫情、国际形势、原材料价格上涨和芯片短缺等“黑天鹅”、“灰犀牛”，屡屡冲击中国汽车产业链、供应链，中国汽车产业面临前所未有的重大挑战。“目前为止，无论是政府、国家政策、媒体还有资本、企业从来没有像现在这样对我们的供应链、产业链这么重视过，主要原因是我们吃了很多亏，被打醒了。”

在许敏看来，我们现在存在一个很重要的问题是供应商的定位问题。他认为，供应链的每一级供应商，都要重视技术引领，以独特优异的技术和产品，为整车赋能，解决痛点问题，零部件企业应该首先是科技型企业，再是生产型企业。“你必须要有技术引领，你要有一些杀手锏，你有你特种优异的技术产品，为整车赋能解决它的痛点问题，与此同时，供应商应该从给主机厂配套变成给主机厂提供解决方案。”

对于供应链安全问题，许敏最后还分享了几点他的看法。

其一，丰田的JIT理念和专属供应体系已经不适用，必要库存和多渠道供应成为抗风险的保障；

其二，供应链风险管理和透明化成为热点话题，厂家利用数字化手段，随时了解供货缺货情况，寻找解决方案，避免断供；

其三，鉴于有垂直整合能力的主机厂抗风险能力强的案例，主机厂开始部署上游关键供应链的自制自控能力，波及到核心芯片和电池原材料的矿产资源等；

其四，很多中小型企业，由于市场产量波动大、工厂疫情封控停产等因素影响，无法继续经营而破产倒闭。规模小、产品单一、地点集中等，成为抗风险能力差的标志；

其五，出口欧洲的零部件公司面临“碳中和”部件要求的挑战。

“实际上，作为采购这两年日子非常不好过。”2019年，缪歆明正式接管上汽通用采购，但不久就碰上疫情。“2020年开始就是疫情，当时复工复产搞的非常辛苦。我在今年上海疫情之前从来没想过还能搞第二次复工复产。”

回忆起当时的复工复产，缪歆明透露，整个上汽通用当时在上海有一百多家的一级供应商，但是涉及到二级供应商加在一起有两千家。“供应链真正是一个链的概念，绝对不是一家企业、两家企业能够承托起一个行业的，特别是像汽车这么复杂的工业化产品。”

新冠疫情无疑让整个大环境面临巨大的不确定性。但除此之外，缺芯危机、原材料涨价和地缘政治也让整个汽车供应链雪上加霜。“追芯已经两年多了，目前来讲不知道什么时候是个头。”缪歆明如是说。

从1998年开始做物流，缪歆明一直深耕在供应链行业，直到现在在采购岗位。谈及供应链安全与重构的话题，缪歆明表示，“所谓的安全与重构更多是一家企业针对大环境的变化，针对供应链的特性要定期分析和调整，你的供应链策略是什么，你怎么更好地让供应链和你结合在一起，形成系统性的竞争力，这是我个人的理解。”

缪歆明首先分享的是打造质量卓越、智慧互联的供应链。在缪看来，所有的供应链，特别是做实业的，质量永远是第一位。“质量是所有做实体经济永恒的主题，是所有企业的生命线。”

针对供应链质量全局预防管理，缪歆明和大家分享了一些工作的思路。主要围绕四方面展开：新项目前期精心策划，新产品开发匠心铸造，现生产改进全新挖掘，供应链发展诚心引领。

从大局看，维护健康的供应链要综合供应链质量、采购、工程、物流从质量、响应、技术、价格等方面综合考虑。从具体的case看，每一家供应商是否有资格参与某一个产品的报价，除了技术方案通过评审，价格有竞争力，供应商质量也需要综合性的评价。“现在我们的评价体系涵盖了新项目、现生产、售后产品质量，供应商的体系能力、客户满意度等方面，同时针对财务安全、生产安全、环保等方面也有考量。”缪歆明说。

在新产品开发阶段，传统的APQP（产品质量先期策划）工作将会不断完善优化。主要分为三方面，分别是产品关键节点预防管理、关键技术环节评审把控和FMEA闭环管理。缪歆明坦言，“从采购的角度来讲，原来我们很少参与到产品的开发阶段，但目前实际上我们更多会和供应商一起，和工程技术部门在产品的开发阶段大家开始进行联合工作，辨识整个产品设计对制造工艺带来的影响。”

进入在线生产阶段，公司非常关注产品整个生命周期闭环的管控以及安全生产。缪歆明表示，安全生产是供应商质量管理的重要一环，关注点涵盖环保安全、消防检查、自然灾害应对、关键人员变更、财务安全、产能监控等多个维度。除紧急应对以外，公司还会定期开展预防性排查等工作，是主机厂安全生产的有力保障。

缪歆明强调，当下上汽通用对供应商的管控已经不限于质量。2020年初开始的新冠疫情从“黑天鹅”变为“灰犀牛”，上汽通用也总结出了一套涵盖安全期、排查期、封闭初期、封闭后期、解封期五个时期，从防疫策略、物流库存、人员组织、后勤管理、质量管理、成本控制等角度从容、及时应对的系统化解决方案。“今年上海突发疫情，为了帮助供应商尽快、安全的恢复生产，我们开发了大概有三十页如何更好封闭生产的指导手册，帮助供应商。”

最后是整个供应链能级的提升。这需要主机厂在关注产品质量的同时，也要关注供应链的发展，从人员、体系、硬件、软件等方面引导供应链提升综合竞争力。

如何培育协作共赢、成本领先的供应链？

成本是一个永恒的话题，对于主机厂而言，通常通过采购策略，商务谈判，技术降本，供应链体系打造来实现成本竞争力的提升。缪歆明认为，但只有一方实现提升是远远不够的，想要打造真正的成本竞争力，一定需要主机厂和广大供应商同心协力，共同努力，挖掘各自领域的优势，实现成本上的突破。

经过多年的摸索和积累，上汽通用提出了“虚拟优化，前置开发”，“同步工程，材料优化”，“模块集成，平台共用”，“联合开发，打破壁垒”，“发挥优势，深度国产”，和“集思广益，行业对标”的提效降本新思维，深挖全业务链的降本机会。

以虚拟开发，前置验证为例。通过运用CAE和硬件在环技术，进行产品的虚拟化设计和验证。逐步减少对Mule和IV的工程用车需求，从而节省软模费用，缩短开发周期，和降低测试验证费用。“比如我们和结构件供应商（汇众）联合开发了CAE设计优化，和基于台架的虚拟验证，不依赖整车，确保结构件DV试验一次性通过，可节省60%的分析时间，实现5%的减重降本。”

面对竞争空前激烈，价格战也愈演愈烈的市场，在全业务链降本的大框架下，缪歆明强调还有四方面需要重点关注和推进，分别是前期设计驱动、深化VAVE降本、聚焦关键二级零件和关注技术迭代零件。在成本竞争力这块，缪歆明表示一定要关注设计驱动。“一个产品成本90%以上在设计阶段已经定掉了，如果不是技术领先型的行业，我觉得大家在设计这一块，一定要考虑成本的影响，怎么在设计阶段挖掘降本的机会。”

最后是共建风险可控、绿色环保的供应链。

供应链的风险管控在这几年已然成为行业的焦点话题，无论是宏观经济环境、核心子零件的供应（例如芯片、接插件等），再加上疫情反复、大宗商品涨价、不确定的国际形势、行业转型等都对我们的供应链造成了不同程度的影响，可一旦等到风险发生了再去做事后的补救，往往已经亡羊补牢。

如何预防？结合目前的行业发展趋势，缪歆明给大家分享了“布局”的理念，即通过整合上下游及相关资源，比如基础原材料、上游核心子零件、关键工艺、产线设备及核心技术垄断的打破等等，来实现全产业链的布局，这个整合的过程可以通过收购、并购、参股、战略合作，也可以通过自身技术及研发能力的外延和提升来实现。因为只有不断提升我们供应链自身的能级和韧性，才能不断加强我们的风险预防能力，共建风险可控的供应链。

谈及如何打造绿色供应链，缪歆明表示，这主要通过具体项目来实施落地。例如，供应商现有工厂的“绿色改进”包括节能减排、精益生产以及合规检查等。供应商新建工厂的“规划审核“包括环保、布局、安全规划等。

2005年之前的汽车业，竞争并未如今天这般激烈与残酷，随着汽车新四化的来袭，汽车业如火箭般迅猛发展。在此过程中，新势力层出不穷，旧势力挣扎求生，都在不遗余力的对汽车市场加重砝码。

在汽车业花式“内卷”的背后，降本增效就成为了企业“内卷”的薪柴，让企业无后顾之忧的进行一轮又一轮的“内卷”。

时任上汽集团股份有限公司乘用车分公司副总经理的徐平，在铃轩二期第四模块的课堂上进行了一次别开生面的分享。

“价值分析（VA）是指分析现有产品，在不改变质量的前提下评估哪方面可以降低成本和提升产品价值的活动。价值工程（VE）是指做价值分析活动前期需要投入的管理技术或运作策略。”讲课伊始，徐平就对VAVE做出了自己的理解和阐述。

他进一步表示，不管是整车厂还是供应链，大家对这个都非常重视。因为无论是汽车市场竞争不充分的早期还是内卷的当下，VAVE始终伴随汽车产业的发展。

徐平自1998年起，在上汽通用汽车和泛亚体系内工作了十余年，曾担任泛亚动力总成副总监，项目管理执行总监，上汽通用汽车规划发展部执行总监等公司重要职务。2014-2021年，他调任至上汽集团技术中心任常务副主任、上汽英国控股有限公司总经理。2021年-2022年任泛亚汽车技术中心执行副总经理，2022年9月再次回到上汽乘用车，担任副总经理。

企业为什么要应用VAVE？徐平从四个方面解答了这一问题。

首先，VEVA是全球公认的降低成本和提高经济效益的管理技术；

其次，VEVA的理念应用非常的范围很广，可以广泛的应用在诸多不同的行业当中；

再次， VEVA的效益体现相当明显，大部分项目都可以获得10%-30%降本，同时满足性能要求和增加企业利润；

最后，VEVA的应用可以激发团队创新，提高产品的市场竞争力。

徐平表示，在通用汽车的6种降本方法中，VE+VA的效益已经占到了60%，可见应用之广泛，效益之明显。

徐平分析了VAVE和降低成本的区别。他认为，VAVE并不是单纯地帮助你降本。降低成本可以产生节约，但对产品本身的设计和功能没有整体考量。具体而言，VAVE和降低成本的差异分别体现在本质、核心问题、方式和收益四个方面。

首先，从本质上讲，降本是局部的，通过替换廉价材料等产生解决成本高的方案，但对产品的设计和功能没有综合考量。VAVE是功能驱动的，要进行思考每个工艺或者设计的功能，考虑是否可以通过更经济的方式来实现功能。通过方法激励创新，通过对其中一些功能的延伸，主要是提高价值而不是单独的降低成本。

其次，从核心问题上讲，降本是如何降低成本，降低多少成本，而VAVE是可靠地实现必须的功能，需要综合考量实现功能的过程，安全性，操作的难易程度，需要考虑整个生命周期成本，不光是产品本身的成本，后期的处置、维修成本等也需要考虑。

再次，从方式上讲，降本涉及的范围较小，而VEVA则是跨部门的，采用系统的方法工具和应用来识别不必要的成本，把浪费的成本提前发现并去除掉；但相对应的，投入产出也比较大，流程涉及的人和资源较广。

最后，从收益上看，降本单纯的是降低成本，提高利润，VAVE则通过创新功能，来提高市场竞争力从而提高售价，创造利润。

那VAVE和产品优化究竟有什么关系？在徐平看来，VE和VA有相同，也有不同点。VE是价值工程，多应用于新产品开发阶段，而VA是价值分析，常用于对已经量产的产品进行持续的改进。在实际的应用当中，两者是相辅相成，互通进行的。

价值=产品的功能/产品的全生命周期成本。根据这个公式可以看到，VEVA的目的主要就是为了提高产品的性价比。他谈到了提高产品价值的五种途径，并强调VAVE不能以降低产品和服务的品质，从而降低客户满意度，即使获得了利润，也是不良利润，长期会导致业务萎缩，因为客户忠诚度是盈利增长的关键。

对于企业未来要如何做好VAVE的问题。徐平认为，企业需要重新从根本上对产品价值进行思考和再造，以满足未来产品特征和体验优于性能的客户新需求。

谈及行业变化中的激进与焦虑，以软件定义汽车为例。随着软件占比与集成复杂程度的大幅提升，以及半导体和软件技术的革新，OEM与供应商需要全面向软件驱动转型互联网不断向汽车产业渗透，新的商业模式改变了车企的研发模式。当下，OEM已经开始重新思考软件的make –or –buy策略，采购策略、组织优化等问题供应商也面临附加值提供，定价策略、流程创新等调整。

当下汽车行业不断变化，电动汽车时代的来临大幅降低车辆制造门槛，产品价值也发生改变。在这样的背景下，如何以合适的成本造一辆满足需求的车？

徐平认为汽车行业未来需要做好以下四点：认知突破；技术创新降本；全供应链价值共赢；数字化支持。他说：“我们想像一下消费电子，其实大单品、物理硬件都差不多，最终就是靠软件、增值服务和迭代升级来赚钱，那你就要有这些核心能力。”

“我现在碰到供应商伙伴都不建议去投资，现在是现金为王，一定要关注企业现金流，因为你的市值再高、产业再多，如果你明天现金流出问题，发不出工资了，你下级供应商没钱给他了，你就会爆掉，所以现在各位一定要非常关注自己的现金流。”

讲课伊始，崔卫国便坦言当下的汽车供应链面临诸多困局。比如，宏观经济下行供应链经营风险增大；疫情反复断供加剧；自然灾害频发及限电；芯片供需矛盾家加剧，订货周期长且跳票频繁；原材料及人力成本上涨；新玩家和新项目集中，供应链开发资源紧张等。也是在这样的背景下，崔卫国告诫学员要注意捂好自己的钱袋子。

在通用工作18年之后，崔卫国于2014年加入乘用车公司，担任副总经理分管业务规划和项目管理部及采购部，并兼任智己项目组执行组副组长。

除了当前的供应链困境，崔卫国还给学员剖析了汽车产业面临的变革挑战。其主要表现在六个方面：用户需求差异化加深、核心原材料和零部件的供应风险、纵向一体化or上下游合作、技术层面的不确定性、产能不同步导致的价格波动和核心企业之间的竞合关系管理。

“总而言之现在供应链非常痛苦，汽车产业面临非常深度的变革，整个汽车产业变革挑战非常大。这种情况下，供应链显得格外重要。”崔卫国强调道。

过去，传统供应链是由业务和流程驱动，每个阶段的核心诉求不同，呈现出一维的、单向的、链条式的特征。而VUCA时代，用户需求多变，企业利润率趋薄，断链风险增加，成本上升等内外因素，驱动供应链多变量，多维度呈网状的特点更加明显。崔卫国认为，完善的供应链管理体系可以让企业以合理的成本获得较大的收益，同时提高企业的工作效率和生产效率。供应链不再局限于推动企业业务流程，而是逐渐升级为支撑企业战略转型的重要抓手。

如何打造“韧性”的供应链？

首先是供应链的透明度和可见性。在崔卫国看来，管理有效的供应链不再仅仅关乎精益流程或最低成本，对构建供应链韧性关键在于可见性和密切协作。要建立对供应商的结构化可视能力和动态可视能力，比如我们的供应链是什么样的？我们的供应链正在发生什么？

“以前对供应商管理没有那么细致，现在要知道供应商是谁，我在你这边供货比例是什么样的。另外你的核心供应商是谁？你的芯片是从什么地方拿来的，芯片用什么型号等，这些信息要进系统。我们现在对供应商的颗粒度会把握得比较细。”崔卫国如是表示。

其次是合理的供应商选择。供应商分级评估有助于主机厂了解供应商，并从战略角度思考与供应商建立怎样的关系。所以设计可追踪、可量化的科学规范的指标体系，包括供应商分级评估和绩效考核体系至关重要，这能帮助企业更公平有效的衡量供应商的表现，并能明确支持供应商进一步提升绩效。“我们有实时考核、月考核、年考核，我们会把供应商分类成核心供应商、一般供应商、备选供应商和有问题的供应商，当然我们希望把一般供应商尽量往核心供应商去推，但我们有优胜劣汰的准则，来保证供应商保持活力和竞争力。”

再次是长期计划管理。计划是供应链的引擎，LCR（精益产能）系统重视中长期需求的监控及管理能力。比如LCR数据可以用来指导零件定点、支持产能调查、进行中长期产能监控与管理。“我们现在对供应商调查都是在线调查，比如疫情、台风、限电等。以宁德时代为例，宁德这个地方在福建省，每年七月份台风经常会过来，我们要让供应商适当提供库存，包括宁德公司要建库，至少碰到台风至少能坚持一个星期。

最后是风险预警体系。崔卫国认为，整体供应链风险源最核心的源头仍在于供应商自身所产生出来的供应风险。这需要主机厂通过对供应商的经营风险调研、供货质量评审等来识别和预防供应商可能造出的风险损失。

两年前，上汽乘用车提出“My Supplier战略”。“我们希望引进一批跟我们志同道合共同发展的供应商，我们根据竞争力、凝聚力、成熟度和配合度提出My Supplier的概念。”具体而言是打造一支具有充分竞争力及凝聚力、紧密跟随乘用车发展的核心供应商队伍；逐年发展5-10家供应商，最终达到总供应商数的5%；有进有出，每年考评，达不到要求将移出队伍。

这些供应商相应可以享受较高比例的预付款，主机厂可提供新技术/VAVE方案验证平台，享受各制造基地近地化园区优惠政策享受，配额优先考虑，管理经营经验及体系分享，支持企业绩效提升，公司未来3年车型规划信息分享及高层会晤绿色通道等福利政策。

“未来肯定注定‘不确定’，与其悲观的严正以待，还不如务实的‘明确乐观’。我们心态一定要好，而且一定要有方法论，一定要比较务实打造有韧性的供应链。”课程的最后，崔卫国还引用了北大周其仁教授的话作为结束语。

教学相长，习学共进，这是轩辕之学推崇的学习方针。10月15日下午，进入到定期的“铃轩思享汇”环节。轩辕之学铃轩二期两位学员结合自身情况进行了案例分享和探讨。

铃轩思享汇是轩辕之学铃轩课程的一个固定的内部分享交流板块。两位代表分享了各自的细分产业前景洞察、未来布局策略，引发了导师和同学的共鸣和探讨。现场观点争鸣、智慧交锋，课堂高潮迭起。

率先做分享的是上海翌擎智能科技有限公司创始人、CEO陆维琦。他所领导的公司是一家产业互联网科技企业，近年来，以“汽车网联云底座”和“用户直连云底座”为基础，帮助车企数字化运营增长。

陆维琦一直在软件领域工作，二十年前，他在IBM做汽车信息化软件，做ERP、DMS等这些流程。“后面我就发现未来数据可能会是汽车行业比较重要的驱动力，所以当时我起了一个名字就是‘下一个引擎’。”

虽然是软件公司，但翌擎科技聚焦在云端，主要帮车厂开发云端的软件，帮助连接汽车和用户。为什么做云端？陆维琦坦言，他认为未来汽车和生态会连接越来越紧密，以前汽车产业链是分开的，车规车，人归人、服务归服务。但现在汽车通过软件，无论是端上还是云上会做打通，它可以和互联网很多应用对接起来。

“我们发展还是比较快，现在也做了大概三十多家车厂，最早是帮助自主品牌做，像长城、长安、吉利、一汽。后来随着公司好一点开始做一汽大众、上汽大众合资品牌。前两年奔驰宝马也开始进来了，目前也在服务一些造车新势力，‘蔚小理’基本上自己做，但也有像第二梯队像哪吒也会找我们专业服务公司协助他们快速建设一些能力。”陆维琦说。

“我们的瓶颈是在产品化。”陆维琦坦言，“现在车企对数字化的东西还没有定型，还在尝试做很多的调整，软件非常容易调整、很难标准化，很多都是微调，调整过程中对我们产品化是很大的挑战，什么产品才需要砸重金去做？哪些东西只是简单的尝试和简单的创新，尤其是从去年开始我们在这方面开始更多的思考。”

在交流过程中，陆维琦也向在座的导师和同学提出了自己最近的困扰：一是车企软件自研边界及如何提高车企对软件产品的价值认同；二是如何提高合作伙伴间合作创新效率，提高合作创新成功概率。随后导师和学员就他的疑问展开分享和交流。

第二位分享的学员是上海凯密科实业有限公司董事长孙建泉。凯密科实业成立于2005年2月，目前是国内专业的汽车二级零部件制造商。截至目前，公司有线束胶带、编织管、发泡品、丁基胶带、纺织品和硅橡胶六条产品线和三类客户群，分别是汽车线束客户群、车身内饰客户群和汽车动力电池。

“从2020年开始我们公司发展速度还是比较快，目前大概有四百个人，我们预计接下来公司发展速度都是比较快的。”随后孙建泉带来了一些经验和问题的分享。

在他看来，做企业经营、企业管理没有放之四海而皆准的办法。首先是经营大于管理，其次是关注团队及下级团队的打造，三是西学为用，中学为体。“我们现在企业管理大部分都是来源于西方，但是如果做到高层，由于这个企业在中国农业文明、中国儒家文化土壤上成长，所以还需要管理者对中国的文化有一些了解。”

最后，孙建泉也向导师和学员们提出了自己在经营企业过程中的一些疑问，比如如何提升产品开发能力，公司预算体系的日常执行、跟踪和反馈及调整怎么做，公司授权体系及执行如何安排。随后导师和学员就他的疑问展开分享和交流。

在陆维琦和孙建泉分享之前，作为此次课程的东道主，10月15日下午，东来涂料技术(上海)股份有限公司CEO朱倧敏就其公司的发展现状做了详细分享。随后，铃轩2期的学员们一起参观了工厂。

东来涂料是一家为世界市场提供汽车涂料和3C工业涂料的增值服务和涂装解决方案的公司。截至目前，东来涂料是获得欧美汽车品牌原厂认证，唯一亚洲汽车修补涂料品牌，也是获得日韩汽车品牌原厂认证，唯一中国汽车修补涂料品牌。2020年10月，东来涂料在上海科创板正式上市，“我们的愿景就是希望成为这个行业中国品牌的代表，目前愿景应该实现的可能性越来越大。”朱倧敏如是表示。

在紧张的头脑风暴之余，10月15日下午晚些时候，轩辕之学铃轩班学员在东来涂料内部足球场进行了一场别开生面的足球比赛，不同于课堂上的唇枪舌剑，在球场上他们身手矫健，奔跑、拦截、防守……配合得像模像样，饶有趣味。

轩辕之学铃轩班的口号是光簇拥着光，确实，这一群优秀导师和精英学员在一起，就像光簇拥着光，一起照亮着新汽车的前程。