“拼多多一直在筛选，只有为了挣钱、能接受高压和绝对服从的人才能留下来，不接受的则会快速离开。”
一个广为流传的段子：
欧酷最早期的客服离开黄峥， 黄峥很是难过，一个人在办公室角落里哭。
类似的桥段也发生在与多多同城的小红书，毛文超也曾为一位早期员工的离开一个人伤感而流泪。 但该员工是当时COO级别的高管，也是常青藤毕业，极其优秀，与一 个电商公司的客服相比还是有更强的重要性和影响力的，很显然，在 黄老板心中，人人生而平等，我交之以真心，你就该对我不离不弃。
几乎所有的海归创业者在刚回到国内创业都有这样的通病，就是希望能照搬尊重每位个体的自由度，相互信任并肩作战的欧美文化。欧酷早期办公室有大量的白板，几乎人手平均一块，黄峥鼓励各位同事有什么都写在白板上讨论，每周欧酷也会组织几乎全员的民主讨论会，这些都很Google范，但很快，这套做派就在欧酷不那么主流，取而代之的是极其接地气的段派管理哲学，并由此形成多多自己独有的管理飞轮。
多多的这个管理 飞轮，从本分出发，极力倡导结果文化，配合问责机制和PK，加以正向强激励，最终自动自发形成持续增长的飞轮。
能不开会就不开会
正如我们在左林右狸频道视频号多次提到的，黄峥师承段永平，是巴菲特流派里最青出于蓝的代表性人物。
黄峥的管理哲学里，本分同样是多次提起的关键词，与OV的本分不一样的是，OV的本分更多是来指导其与上下游往来的基本原则，而多多是以“本分”为标尺来评估员工的工作，即：
有没有做好自己的分内事、坚守自己的本职，并强调每个组织、每个人的工作职责的绝对明确和任务产出可衡量。
黄峥有个核心观点，认为过多的协同会让工作变得复杂，不断强化每个人要做好本职工作。每个研发、每个运营通常只能知道自己的工作任务是什么，所有人都能在安静的环境下低调做事。
在很多互联网公司，员工每周要写周报，不但要讲我做了啥，还要讲我思考了啥，要做什么样的生态，什么样的战略，要开拓什么样的边界。在其他大厂，PPT汇报是常态，业务做得再好，每年还是要述职，不但要思考怎么做好业务，还要思考怎么讲好我的业务。左林右狸群友讲过非常多的大厂汇报的段子，比如某大厂高管如何在周报开头先写定场诗，再比如一号位怎么在战略会议上群体PUA二号位，欢迎加群主微信号nanjieyu继续贡献新段子。
但在拼多多，这些讨论、汇报的时间都被用到了具体执行上。
多位拼多多员工向左林右狸频道表示，内部极少开会，因为不开会就不用写会议材料，也不用花会议的时间。二级主管可能一个月开一次会，即便一个月开一次，沟通几句话就结束了，内容也很简短：
做了什么动作，对GMV有什么贡献。
新员工入职第一天，没有正常公司的熟悉工作、熟悉公司阶段，领导直接派任务第二天出活。
研发员工入职拼多多三四年后，没有做过一个PPT，平时更是非必要不写文档，直接在工位上口头沟通。
即便是产品写需求，也被强制要求不要画“原型图”，太浪费时间，直接把竞品的页面截图标注一下完事。就连每半年的加薪、绩效的面谈，都被压缩在了10分钟以内，基本就是通知一下结果。
左林右狸群的群友曾经跟大叔讨论过，从2020年开始，各部门间开始信息隔绝，员工只有查看自己本部门文档的权限。为方便沟通，员工有时会通过截图来共享信息，但如果被发现就要被约谈、警告，后来截图也被禁止了。
员工的亲密往来也被禁止，公司反对员工社交，不停解散同事之间的微信群。员工只能在公司内部通讯软件“Konck”上沟通，所有人都是花名，合作再久可能都不知道彼此叫什么。
为缩短信息上传下达的时间，一直以来拼多多在组织结构上极度扁平，阿布下面是一级主管、二级主管到小组长，到下面具体的个人，层级不超5层。更少的层级，意味着更高效的执行效率和执行准确性。
拼多多认为工作中最大的时间成本，就是团队中的沟通成本。员工要绝对服从上级的任何合理的、不合理的一切安排。
“不要问为什么，你只需要去做。”
黄峥不止一次说过，一个团队里只能有一个人说了算，下属可以有不同意见，但是如果上级不听，你不可以去争论。 平级之间如果有不同意见，应该立马去找上级做判断，不要争论内耗。 在多多的体系中，不分对错，只分谁说了算。
为了保证沟通效率，拼多多不会按照部门安排员工 工位，而是按照项目、任务灵活安排，被称为“行走的工位”。也就是说，产品、运营、研发、测试必须要扎堆坐一起，只要换任务每个人都要随时搬工位。
一些工作的低价值环节，也被多多逐一消灭。
结果说话
拼多多能形成简单高效的做事方式，与其成长的外部背景还是大有关联的。
2015年后国内电商开始供给过量，在当时电商行业业务已经成熟、标准，只是供给端和需求端发生了位置调换。
在多多的管理团队眼中，拼多多作为市场的后进者，这个生意怎么做已经不需要过多的讨论和创新，直接抄作业就行了。把中低层员工花各种时间讨论出来的那点创新增量，换算成去直接落地执行，ROI更高。
因而多多内部没有所谓的总裁，经理，总监， 只有负责人，对具体事情负责。所有中心化的决策都来源于黄峥、阿布以及核心团队，至于二级层面、小组长、基层员工只要拧螺丝，流水线工作就行了。
而执行策略基本就有三个：
1、消费者第一； 2、效率至上。能删减功能快速上线，就快速上线； 3、低价。在大多数情况下，不为消费者增加成本。
比如多个省区对仓配系统都有需求，那这个需求优先，如果只有单个省区提出，那需求优先级自然降低，需求覆盖的省区越多，优先级就会更高。 并且当省区间仓配大需求不一致的时候，往往才会引入其他决策者，比如产品负责人，当大需求一致，小部分需求差异化的时候，那仓配系统在做需求的时候，会尽量兼容。
多多同时有可能是中国互联网行业最强的问责机制的。包括技术在内，如果对业务造成损失，是要求按比例进行扣罚的。
2019年1月，拼多多APP出现一个严重的BUG：所有用户都可以领取100元的无门槛优惠券，且总数没有上限。一时间无数人涌入拼多多“薅羊毛”，几个小时就造成了数千万元的损失，拼多多高层勃然大怒，下令严肃整改。
按照一般人的认知，系统出了问题肯定是从系统里解决，修复BUG，重构代码。但拼多多不按常理出牌，采用预警软件监控平台的数据，一旦出现异常就会发出警报。
如果值班人员没有及时处理警报，警报就会升级，致电主管；如果主管仍然没有反应，则直接呼叫Boss。到了Boss这个层面，后果如何不用多说。
能上能下，是拼多多的核心管理策略之一，也意味着不设限制。
雷峰网等媒体有过报道，葡萄在操盘买菜业务之前，就曾是一级主管，后面因为一次过错才被降了一级。再后来，葡萄因为业绩出色，才被重新提拔。
在凯飞的播客里曾总结多多时称，管理风格简单直接，结果导向，只有做到和没做到，没有中间态。 多多 只问销量什么时候可以完成，什么时候可以达到多少占比，怎么做的不重要。
一句话，拿结果说话。
PK是常态
简单法则+结果说话的作用下，让多多内部一直处于强PK的常态。
从入职拼多多开始，就是竞争的开始。对基层员工，竞争的结果直接影响了加薪和年终奖；对管理者，一旦某个模块表现不好，竞争会让管理者直接失去领地。
2017年，增长活动爆发时，拼多多砍一刀项目就进行了内部竞争，不同的产品经理常常同时在测试N多个营销方案和玩法，尝试大量的不同产品功能和策略，最后自然淘汰后选出ROI最高的、效果最好的活动方式。
到2018年，多多主站搜索推荐广告就进行了团队赛马，五百多人分为三个组围绕着GMV进行PK，赛马逻辑就是全场的流量各分给每个组一定的份额，每个月考核一次，具体怎么做、要优化什么指标，每个二级管理者和下面的小组长自己拆，最后只考核增量GMV。
PK挪团队的时候，技术上也要做到极致切割，如果是A团队的人挪到了C团队，原来在A团队做的代码必须全部删除，只可以带着脑子到C团队，给个接口，系统全部自己做，代码重新写。
2020年初，拼多多开设品牌招商团时，30人分成两组进行内部赛马，任务是拉大品牌进驻，分别由猫总和芒果带队，直接向阿布汇报。同样的赛马机制发生在拼多多其他的业务里。2020年3月，拼多多直播被提到重要地位，当时由商业化和另一个团队间进行赛马。
技术团队跟着业务团队参与PK是很自然，这些往往是产品功能和玩法类的，技术在其中扮演的是配合的角色。而策略类的迭代往往是技术团队驱动，比如推荐、搜索、广告类的算法迭代，往往PK是直接将流量切分，比如3个团队分别拿到1/3，最终在周、月、季度看谁的GMV、收入更高。
赛马机制也被运用国际市场Temu上。因为业务发展过快，仓库管理面临巨大的问题。拼多多几个高管各自带几个仓，赛马解决，于是就出现了冬枣仓、葡萄仓、西瓜仓。对，你没有看错，今天的冬枣已经升任多多的联席CEO，但其依旧在一线，依旧与葡萄等人进行PK。
今年，多多直播甚至让小二们也参与赛马机制，不再分地区也不分品类，谁招到服务商算谁的业绩。
与高强度的赛马机制匹配的是员工高强度、高时长工作。
拼多多以工作时间长闻名，公司实行11-11-6工作制（上午11点上班，晚上11点下班，一周工作6天），有时要加班到凌晨，员工一周工作时间超过70小时。
按照互联网大厂的正常节奏，每两周发一个版，改一些小功能。在拼多多一周发三次版是日常操作，晚上12点开始发，每次发完都是凌晨两点，而阿布在很长的时间里都会亲自验收所有上线。关于互联网大厂的加班有没有必要，欢迎加群主微信号nanjieyu，拉你进左林右狸社群一起来畅所欲言。
2016年，拼多多在推出砍价产品时，一天内发版两三次是常见情况：上午上线一个活动，中午看数据做分析，下午就要做一次改版直接上线，实验有了结论，当晚就再调整策略，半夜再上线一个版本。
多多内部员工透露，2019年年会上，阿布花了20分钟讲述“打卡的重要性”，称有高管迟到，耍小手段逃避打卡，这属于欺瞒公司。
坊间称，这是因为拼多多上市后，管理层有了新的反思，认为很多人已经开始躺在功劳簿上了。在那之后，蹲坑、计时打卡、迟到一秒钟扣3个小时工资等这些违背人性的规定，开始慢慢出台。
也从那时起，员工不但没有厕所自由，连一日三餐都有严格的时间限制。9点30早餐，12点午餐，18点晚餐，餐品放在取餐室内，到点才能拿，早一秒钟都不行。不仅取餐的员工有时间限制，送餐的工作人员亦然，他们必须在11点30分左右就把饭菜准备好，并在半小时内发放完毕。
有一年双十一开总结会，公司点了盒饭一起吃，有某高管想出去透透气，顺带把垃圾扔了。这事黄铮被知道后对着HR老大大发雷霆，差点把HR老大和该高管给开除了。他认为不应该让员工自己下去扔垃圾，因为一来一回需要15分钟，而这15分钟用来工作所产生的效益够请很多个阿姨了。
2020年，黄峥发表拼多多5周年内部讲话，直言要开启“全员硬核奋斗模式”——每13天休1天，每月工作时长不低于300小时，部分员工的连续工作时长可超30小时，多数部门实行月双休制度。
拼多多员工称，部分技术部门有轮班制度——早7点至晚11点为早班，晚7点至次日早晨7点为晚班，每个人大概半个月轮岗一次。
砸钱说话，赛马竞争
关于使命愿景价值观，字节多多以及快手甚至美团这样的公司，与阿里腾讯百度相比，是截然不同的。老一代的企业家不仅把使命愿景价值观挂在嘴边，同时也不断的带着团队去践行。但新一代企业家更提倡效率，更崇尚唯快不破。这两者没什么优劣，前者强调势能，大势所趋，浩浩汤汤，后者推崇动能，AB测试，赛马机制，you can you up。
这也是为什么张一鸣会说出技术是没有价值观这样惊天之语，以及拼多多为何从头到尾展现出的就是一家效率至上的公司。关于大厂组织与效率的话题，加入知识星球“左林右狸”能看到大量讨论，这里不再赘述。
员工既要无条件服从管理者的指令，又要长时间加班，还要把工作干得又快又多又好，拼多多怎么做到的？答案很简单：
把钱给到位。
多多贯彻了一个基本原则：
大家出来工作是来挣钱的，不是来听老板讲使命愿景、讲价值观的，要想让员工服从和努力，那就砸钱说话。
多多员工起薪高，校招基本是市场价1.5倍，社招2倍起步，挖人就更不用说了，3倍-5倍不等。 普调也高，拼多多没有明确的职级和晋升，但一年有两次涨薪，分别在每年3月和9月，所有人都参与普调。
拼多多内部有一个271绩效机制，即：20%优秀、70%合格、10%不合格。有拼多多员工透露，在业务团队，一些拿了合格绩效的员工每个月月薪加了1万+，而拿了绩效垫底的人都会有10%的涨幅，据有员工说月薪加了7000。如果是头部的20%，加的就更多了。
左林右狸频道了解到，基本上20%的人能拿到差不多10个月的年终奖。之所以有10个月，是因为拼多多的基础薪资比较低。早期老板们这些人的工资一个月都不超过2万块，后来公司快速发展大量从外面招人的时候就打破了这个规则。
这也就意味着，一般员工只要在拼多多干上五六年，拿正常绩效，年薪基本上都会上百万。
对于中层管理者来说，如果一个新项目能做成，第二年所有参与者都会得到巨大的奖励。不仅是加薪幅度直接拉满，还有大量的期权、和年底的奖金包。
寻找饥渴的伙伴
有一种说法，入职拼多多头一个月离职率是最高的。但第一个月过后，常常就会很稳定，起码会在拼多多干上好几年，因为他们已经接受、适应了拼多多的要求。
这种说法不无道理。事实上，拼多多在招人上也有一套独家配方。
首先招人一定是筛选那些家里是农村的人和背着房贷车贷、有强烈资金需求的人，因为这些人做事往往更有冲劲，更有效率，做事也更容易出结果。从这个角度出发，拼多多或许是最适合小镇做题家的公司。
左林右狸频道获悉的是，黄峥刚创业的时候并没有用很多精力琢磨业务，而是花了很多时间去研究财务报表和人力资源。那时候公司才十几、二十个人，公司每个月甚至每周都会开人力资源会，讨论团队里的每个人原生家庭是什么样子的，对功名利禄的诉求是什么样子的，把这个人用在什么方向，这套体系对人性的研究十分透彻。
当然还有说法称，拼多多HR招聘还有个特别的硬规定，不招聘有自媒体（社交网络）爱好的员工。个中缘由，不用多说。
直到现在，拼多多HR面试时都会问一些非常细致隐私的问题，比如 “家里有几口人？爸妈都是干什么的啊？有房贷车贷没？是本地人吗？
拼多多一直在筛选，只有为了挣钱、能接受高压和绝对服从的人才能留下来，不接受的则会快速离开。
同时，拼多多为了深度绑定一些核心管理员工，会额外给他们摆一道障碍：
原始期权要7+4年才能全部拿到。
知情人士向左林右狸频道透露，像葡萄和冬枣这个级别，固定的月薪并不会很多，但年终奖可以拿很多，然后公司会引导把现金转换成期权，让员工跟公司长期绑定。 这些人现在可能身价上亿，但能拿到手的可能十分之一都不到，其它的都是延迟满足。
对那些创业元老，原始股份要7年之后才能兑现的，而且不是一次性兑现，而是要分四年逐年兑现，也就是需要7+4年才能拿到所有权益。而在这期间，公司又会给你新的权益，这些权益同样要按照规定的期限逐年兑现。时至今日，拼多多内部还有很多85年前后的人，依旧奋斗在业务一线。
写在后面
经过一年的奋战，Temu已经成为拼多多的“第二增长”曲线。 和多多买菜一样，Temu在策略上沿袭了主站的作战思路：
降低入驻门槛、招来大量商家、持续让商家竞争卷低价。
不同的是，拼多多靠多多买菜这场战争，把自身的组织结构做了一次大调整、大跨越，完成了一次进化。 而Temu在国外突围而出，也得益于多多的组织进化与继承了多多买菜时期的大部分成果有关，甚至可以说Temu就是买菜1.0版本。 关于多多咋拓展新业务以及伴随新业务怎么组织更替，我们会后续进行更新。 其中最重要的指导原则是实事求是和身先士卒。
每进入一个新领域，都会派核心管理层和执行层的人下沉散布到各个地区深度调研。
买菜业务时，核心管理层会去长沙、南昌等地跟兴盛优选的大量内部员工交流访谈，驻扎在各地城市的夫妻老婆店，调研用户的购买频次、消费习惯，城市的人口密度、消费能力。做Temu时，阿布亲自去欧洲做调研，黄铮也都在美国待着，研究海外仓以及本地流量。
经过调研，拼多多核心层想明白了，因为自己也不知道怎么样的执行方式是最有效的，那就果断给员工充分授权。员工想要尝试，公司给流量给支持，测试出来效果好，就给更多的资源，倾斜更多的流量。把充分的测试跟决策的机会给到一线，激发活跃度。
2020年，买菜业务在竞争策略上更多采用了阿米巴模式，即采取小单元合伙作战模式，赛马规则不变，公司资源、体系也可以复用，但一线团队拥有决策权，业务怎么做、应该用多少仓、配什么资源，一线自己说了算。
与电商主站过去采用的中心化决策+强执行+本分文化模型不同，这套阿米巴模式让拼多多变得更加机动灵活，也将其强悍的执行力发挥到极致。关于这方面可以观看左林大叔和姚凯飞的视频深度对话了解更多内幕，就是下面的视频号，干货多多，点点关注不迷路。
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