【供应链案例】解读联合利华供应链体系，看日化巨头如何高效运转复杂且庞大的供应链

联合利华作为世界500强企业，拥有多达1600个品牌，是日化行业的知名头部企业。此外，联合利华自2018年便开始打造4S（Swift & Agile-迅速敏捷，Smart-智能，Sustainable-可持续，Striving-进取）供应链，加速推进了智慧供应链的创新。本文对联合利华供应链的内幕进行简单解读。

你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。

事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便可开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。而如何让这个体量巨大的组织灵活运转起来?这的确是一个值得思考的问题。对此，本文从以下三个方面简要的分析了一下联合利华复杂而庞大的供应链是如何高效运转的。

01深度数据挖掘与需求分析

和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，日化行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性，所以联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。

基于此，联合利华建立了大数据管理平台，实时采集、治理、存储、查询、展示数据，并搭载数据智能引擎，高效积累数据资产，赋能业务应用场景，助力企业构建扎实的数据根基，实现数字化经营。此外，联合利华还按照16个品牌的产品形态划分出四大业务类别，每个品类都有这么一组团队来预测产品的销售情况。

每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入大数据管理平台，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。

图片来源：数商云

02全球协同采购与供应商管理

按照联合利华实行的全球化范围的采购与生产体系，消费者购买行为对采购生产的影响甚至全球性的。目前，联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产，所有涉及原料和包装材料的采购问题，包括采购地和供应商的选择，以及采购规模及频次的安排，都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应，但也对公司的供应商管理水平提出了挑战。

对此，联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准，与供应商逐步建立了长期可靠的战略合作伙伴关系，并基于采购供应商管理系统展开几方面建设内容，实现了原材料检验流程优化、供应商管控能力提升、供应商质量档案建设及供应商改进协同/交互，全面提高供应商管理水平。而对于在这方面技术、经验不足的企业，数商云则可助力其建设专业高效的供应商管理系统，以实现供应商的规范化管理，包括供应商基本信息、资质、编号、审批、分类、级别、区域、行业等，都能在一个界面详细查看，通过对供应商的信用、效率、价格、质量、利润、绩效等多维统计分析和综合评估，可以不断优化供应商准入资格，让供应商的选择更加科学合理，有利于企业有效控制采购成本。

图片来源：数商云

通过科学的供应商关系管理，也使企业产品质量、交货时间，供货准时率等方面得到了很大程度地改善，从而大大提高了顾客的满意度和忠诚度。联合利华逐渐在国际市场取得了越来越大的竞争优势。

03渠道供应链管理，实时洞察市场动态

如果把厂家比作是作战指挥的大本营，那么，各个经销商则是奔赴一线的作战部队，荣辱与共。但因两者之间难以建立起足够的信任，导致双方既互相合作，又互相抑制，“相爱相杀”，利益受损。且目前，传统的分销渠道主要存在渠道不统一，市场拓展不理想、渠道覆盖面过广、对中间商的选择缺乏标准、技术水平低，盲目自建网络及信息更新、反馈不及时等问题。

对此，联合利华在全国设有9个销售大区，合肥生产基地制造出的成品将首先从总仓被发往上海、广州、北京、沈阳、成都等9个城市的区域分仓中，并建立了B2B经销商渠道管理系统，借助互联网的延伸及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业实现与经销商之间端到端的供应链管理，有效缩短供销链，确保企业能够随时、随地、开展销售，无限应对拓展和增长需求。同时为经销商提供互联网销售工具，让每个经销商都具备业务拓展能力，协助经销商提升销售额。

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比如，春节将是联合利华产品的销售旺季，而临近春节时往西方向的铁路线会很拥挤，公路运输也比较忙，偶尔还会出现很多路上会临时突发的状况，导致原材料或者物品没法如期到达。对此，联合利华的分销资源计划部门就可通过B2B经销商渠道管理系统提供的管理渠道订单，实时洞察市场动态，掌握渠道库存，精准推行促销策略，和业务部门、生产部门、物流部门等沟通，规划如何在哪个方向提前建立库存。

最终，这瓶洗发水在从工厂出发的路途上经历诸如交付和收货的环节后，它被联合利华的供应链团队移交给了分销商或经销商的供应链团队，到达超市货架。

小结

作为四大日化巨头之一的联合利华，供应链数字化转型早已开始筹谋，短短几年就将自己成功变身“数字化制造”和“全球化4.0”的示范者。对于广大日化企业而言，同样需要跟紧时代节奏的发展，进行深度数据挖掘与需求分析、全球协同采购与供应商管理及渠道管理，构建供应链管理B2B平台，积极进行供应链数字化与创新转型，才能最大程度为供应链上下游企业提供一站式的深度价值服务，实现数据互通、全链融合、综合提升企业运营效率与提升收益。

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